【文章內(nèi)容簡介】 覺學(xué)習(xí)的熱情，為他們主動要求提高自身素質(zhì)提供強大的內(nèi)在動力。利用柯克帕特里克提出的四層次遞進模型，通過有目的、有計劃地開展反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、效果評估等，對培訓(xùn)做出科學(xué)、客觀、合理的價值判斷，依據(jù)評估結(jié)果控制培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效率 11. 影響職業(yè)生涯設(shè)計的因素有哪些？（ 221222 頁） 答：影響職業(yè)生涯設(shè)計的因素概括起來有三方面：個人、組織和環(huán)境。 （一）個人因素：個人的興趣、價值觀、個性特征、 知覺過程、以往經(jīng)歷都將影響職業(yè)生涯設(shè)計。 （二）組織因素：組織因素對職業(yè)生涯設(shè)計的影響可以從兩個方面來看，一是推動因素，二是制約因素。 （三）環(huán)境因素：一是環(huán)境的變化將影響組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和職位設(shè)計，二是環(huán)境的發(fā)展趨勢將影響個人的職業(yè)選擇偏好。 ，做哪些工作可以最有效地提升自己的人力資源價值？（ 226 227 頁） 個人在職業(yè)生涯早期的行為目標可以概括為兩個：立業(yè)和成就。個人在職業(yè)生涯早期的有效行為包括： 有效的職業(yè)選擇。在職業(yè)選擇時要考慮該職業(yè)的未來 收益情況，也要考慮自己的興趣和個性特征。最理想的狀況是能夠從事自己喜歡的同時也有發(fā)展前途的職業(yè)。 選擇合適的組織。在職業(yè)生涯早期個人要仔細考察擬進入的組織的文化特征，選擇和自己的價值觀基本一致的組織進入。 盡快學(xué)會工作、融入組織。職場新人融入組織的過程又被稱為社會化的過程。這一過程是個人由原來的社會角色（學(xué)生）過渡到新的社會角色（組織內(nèi)員工）的過程。社會化是個人逐步了解，認同組織的價值觀，具備組織所需要的能力，表現(xiàn)了組織所期望的行為，掌握一定的社會知識，從而在組織中擔當起某種角色，真正成為組 織中一員的過程。 三、論述題 請結(jié)合實際，談?wù)勅肆Y源管理的任務(wù)和作用。（ P4 1416） 答：所謂人力資源管理，是指運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的管理過程。其任務(wù)和作用如下： 人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好組織內(nèi)員工的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進工作效 果、工作效率的提高，進而推動整個組織內(nèi)各項工作的開展，以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體來講，人力資源管理作為一個全方位的系統(tǒng)工作，涉及識人、選人、育人、用人、留人五大方面的任務(wù)，也稱為人力資源管理的 5P 模型。組織的人力資源管理是以識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動力，留人為本質(zhì)的系統(tǒng)的管理工作。 人力資源管理的作用，一是充分發(fā)揮人力資源的價值，實現(xiàn)組織目標。通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。采取一定的措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人得主觀能動 性。二是人員的滿意度和成就感。在現(xiàn)代組織的管理目標中關(guān)注的重點從單一的組織目標轉(zhuǎn)向兼顧組織目標和組織成員個體目標。實現(xiàn)組織目標是重要的，人員的滿意度和成就感的滿足也是非常重要的。良好的人力資源管理有助于幫助員工尋找工作樂趣，當員工滿意度和成就感提高時有進一步地促進了組織的發(fā)展。三是全面發(fā)展的人，提高員工的人力資源價值。人力資源需要開發(fā)，人力資源管理就是開發(fā)人力資源的過程。良好的人力資源管理能夠為員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件并且提供施展才華的舞臺，能夠有效地提高人力資源價值，幫助員工實現(xiàn)價值增值。 事實證明，在 知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)超出其他一切資源，成為決定組織成敗的關(guān)鍵因素。微軟公司董事長比爾 ?蓋茨說過：誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了。蓋茨的話告訴我們，一個企業(yè)的以持續(xù)成長的前提就是用好并留住關(guān)鍵性人才。關(guān)鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。在我國在人力資源管理上有許多企業(yè)取得了很多成功的經(jīng)驗。例如：青島海爾集團實行的 “人人是人才，賽馬不相馬 ―― 你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺 ”人力資源管理。海爾認為：現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建 “賽馬場 ”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的 SBU。具體策略：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工 “三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 ”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。 績效管理有哪些誤區(qū)？應(yīng)如 何避免？（ P146148） 答：所謂績效管理，就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Э己耸且环N人對人的評價，雖然我們力求將績效考核指標設(shè)計得客觀易考量，但仍然難免存在一些主觀上的偏差影響考核的結(jié)果。 績效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)，一般有以下幾種： （ 1）、暈輪效應(yīng)。也叫 “哈羅效應(yīng) ”。就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體做出評價，通俗地講就是 “一好百好，一丑百丑 ”。 （ 2）、對比效 應(yīng)。就是當從事同樣工作的兩個員工表現(xiàn)差別比較大的時候，考核人會傾向于給表現(xiàn)好的員工以比實際水平高的評價，給表現(xiàn)差的員工以比實際水平低的評價。 (3)、投射效應(yīng)。就是 “以己之心度他人之腹 ”的錯誤判斷。當被考核的員工某些特點與考核人相似的時候， “推己及人 ”，考核人會傾向于推斷被考核員工其他特點也與自己相似，而忽視實際情況究竟是怎樣的。 (4)、偏松或偏緊傾向。有些考核人傾向于從來都為從屬員工的工作績效做較高的評價，而另外一些人卻傾向于總是給員工較低的評價。 (5)、居中趨勢。與偏松或偏緊傾向相反，有 些考核人傾向于給所有員工的考核成績都居中，這樣的考核結(jié)果會使績效考核工作流于形式，沒有什么積極作用。 (6)、近因效應(yīng)。就是常常在考核之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善，勞動效率也趨于上升。對于考核這來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰，這是很自然的事情。 (7)、首因效應(yīng)。與近因效應(yīng)相反，考核人對考核初期的員工表現(xiàn)記憶深刻，考核人根據(jù)員工起初的表現(xiàn)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價。 績效考核產(chǎn)生上述誤區(qū)，在考核技術(shù)上有以下幾方面的問題：一是考核內(nèi)容設(shè)計得不好，缺乏針對性。 二是考核方法的選擇失當。三是對考核定位的模糊與偏差。四是考核績效指標不夠合理。五是評估程序不完備。 減少績效考核誤區(qū)的對策： （ 1）、重視并認真進行考核者的培訓(xùn)。組織中的各級主管人員等各類考核者是績效考核的執(zhí)行者，除了選擇使用較為客觀、公正的考核人員之外，對所有考核者認真進行道德品質(zhì)、責(zé)任和義務(wù)、職業(yè)操守、相關(guān)法律知識的教育，進行正確使用考核工具的培訓(xùn)，以及如何避免和克服心理弊病可能引致的考核誤差的培訓(xùn)。 （ 2）、考核標準要明確。考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔。 此外在確定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。 （ 3）、正確地選擇和運用績效考核工具。要根據(jù)考核對象的特點和考核的目的、目標和內(nèi)容等，選擇并采用一套科學(xué)、合理、明確和容易理解與應(yīng)用的考核標準及考核指標體系。這是有效減少或避免考核誤差的基本保證。 （ 4）、選擇科學(xué)合理的考核方法。選擇考核方法的原則是根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工。 （ 5）、樹立科學(xué)的績效評估公平理 念。在績效考核的組織實施中，必須正確認識企業(yè)績效考核中的公平性與評估目的之間的相互關(guān)系，要看到績效考核的主要目的是引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，不斷改進工作，從而促進績效水平的最大化，因而要矯正公平至上的觀念，切忌不要在績效考核中過分引導(dǎo)員工追求公平。否則，無法達到績效考核的真正目的。 （ 6）、審查績效考核結(jié)果，建立暢通的員工申訴渠道。在考核結(jié)束后，為了防止考核中可能產(chǎn)生的偏誤，還應(yīng)對考核的結(jié)果進行審查。允許員工審查考核結(jié)果，當員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑問時，應(yīng)該為員工提供暢通的申訴渠道，通過良好的溝通交流以最 大限度減少可能產(chǎn)生的偏誤。 我所在的公司是一家化肥生產(chǎn)企業(yè)，在以往的績效考核中，上述七個誤區(qū)和五個技術(shù)問題