【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：　?。?）第二專長(zhǎng)培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力?！　。?）提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。　?。?）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率?！　。?）高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（五）人力使用計(jì)劃　　人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)：　?。?）職位功能及職位重組；　　（2）工作指派及調(diào)整；　　（3）升職及選調(diào)；　?。?）職務(wù)豐富化；　?。?）人力檢查及調(diào)節(jié)。如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系？各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。 　　在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估和重組、整合，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一個(gè)環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上的話，如何高效、扁平得了？　　在人力資源體系實(shí)施方面，包括個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，人員配置和培訓(xùn)等?！　〗M織架構(gòu)設(shè)計(jì)與能力素質(zhì)模型　　企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后，對(duì)各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進(jìn)行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求?！皵?shù)量分析”，即人員編制計(jì)劃設(shè)計(jì)，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計(jì)劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評(píng)估及報(bào)酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著，是崗位評(píng)估，通過崗位評(píng)估，對(duì)不同崗位進(jìn)行“相對(duì)價(jià)值”界定，判斷其合理的崗位級(jí)別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等?！　】?jī)效考核與評(píng)估　　在績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同部門乃至組織績(jī)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特別指出的是：一，所謂考核，應(yīng)是對(duì)各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因?yàn)閾?jù)分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好，且這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂績(jī)效考核，應(yīng)是對(duì)工作所最終達(dá)到的效果的考核，對(duì)于綜合管理部門，其考核指標(biāo)應(yīng)與直接管理部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)掛鉤，即建立“激勵(lì)機(jī)制商務(wù)模型”，對(duì)于綜合管理部門，生硬照搬“標(biāo)準(zhǔn)量化”考核，最終難免使“績(jī)效考核”淪為“行為考核”?！　∫虼?，在績(jī)效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。有效的績(jī)效考評(píng)體系，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵(lì)機(jī)制一道，鞭策、激勵(lì)組織中的每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如GE，它在韋爾奇時(shí)代之所有取得了長(zhǎng)盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線”績(jī)效管理機(jī)制，和“對(duì)人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每個(gè)人”的人才理念不無關(guān)系！　　在“活力曲線”的應(yīng)用方面，本人的觀點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)、淘汰是必須的，但淘汰周期應(yīng)主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期較短，根據(jù)實(shí)際情況，可以月、季度、半年或一年為一個(gè)周期；當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)，可以2年或更長(zhǎng)的時(shí)間為一個(gè)淘汰周期。因?yàn)?，?dāng)企業(yè)的人力資源水平低于市場(chǎng)水平時(shí)，尋找較目前員工更優(yōu)秀的任職者的空間相對(duì)較大，較容易實(shí)現(xiàn)“替換”；而當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達(dá)到較高水平時(shí)，再?gòu)氖袌?chǎng)上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大?！　⌒匠旮＠c激勵(lì)機(jī)制　　薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制的建立需要結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來，使薪酬體系達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)?！　⌒匠旮＠w系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵(lì)、促使員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達(dá)到激勵(lì)效果，薪酬福利還必須與晉升機(jī)制相掛鉤。因此在進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)時(shí)，其流程大致是：　　1企業(yè)綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；　　2依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不同職級(jí)的薪酬范圍和福利方案?！　?設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)?！　〖僭O(shè)某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的12年內(nèi)）技能進(jìn)步和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績(jī)并激勵(lì)其進(jìn)一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應(yīng)較大，即在相對(duì)較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%150%；當(dāng)員工的薪酬達(dá)到基線的175%左右時(shí)，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達(dá)到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵(lì)手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長(zhǎng)員工的惰性和倦怠心理。此時(shí)的上策應(yīng)是鼓勵(lì)員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇?！　∪藛T配置與培訓(xùn)　　人員配置方面的兩大任務(wù)是預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實(shí)現(xiàn)人員的有效預(yù)測(cè)與計(jì)劃，一是依據(jù)科學(xué)、有效的部門及崗位設(shè)計(jì)與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。　　培訓(xùn)日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，關(guān)于培訓(xùn)的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的觀點(diǎn)已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識(shí)?！　⌒匠辍⑷斡?、考評(píng)、培訓(xùn)是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對(duì)企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進(jìn)行靈活應(yīng)用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。公司的人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃的概念 　　公司的人力規(guī)劃是公司對(duì)“未來人員”的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對(duì)人力需求與供給做出的估計(jì)?！　」救肆σ?guī)劃分中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃。一般來說，長(zhǎng)期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是1－10年，年度計(jì)劃即當(dāng)年計(jì)劃。年度計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，是中長(zhǎng)期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)，中長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容　　公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等?！　徫宦殑?wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。　　人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求?！　〗逃嘤?xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)各類合格人員?！　∪肆Ψ峙湟?guī)劃是依據(jù)公旬各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。三、公司職工的分類　　依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類?！　。?）管理人員?！　。?）工程技術(shù)人員。　?。?）工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人?！　。?）學(xué)徒工?！　。?）服務(wù)人員?！　。?）其他人員?！　」芾砣藛T的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機(jī)構(gòu)的定員來確定?！　」こ碳夹g(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確定?！　』竟と说男枰?，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧?dòng)生產(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。　　輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分配來確定?！　W(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短來確定?！　∑渌巧a(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來確定。四、公司職工的需求預(yù)測(cè)　　公司職工的需求預(yù)測(cè)是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案?！　÷毠ば枨箢A(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)職工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。　　職工需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下三種：　　經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司職工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得上級(jí)主管的向意；“自上而下”的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。　　2統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型比較復(fù)雜，用得也不多?！　。?）比例趨勢(shì)分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來各類職工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來情況變動(dòng)的估計(jì)。　?。?）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測(cè)公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用?！　?工作研究預(yù)測(cè)法。這種方法就是通過工作研究（包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究），來計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確定公司的職工需求。五、公司職工的供給預(yù)測(cè)　　公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)?！　÷毠す┙o預(yù)測(cè)一般包括以卜幾方面內(nèi)容：　　（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。　?。?）分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)?！　。?）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性?！　。?）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響?！　。?）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部?！　?duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況?！　∮绊懧毠す┙o的因素可以分為兩大類：　　地區(qū)性因素，其中具體包括：　　（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；　?。?）其他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況；　?。?）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；　?。?）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃?；　?。?）公司所在地對(duì)人們的吸引力；　?。?）公司本身對(duì)人們的吸引力；　　（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況；　?。?）公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件?！　∪珖?guó)件因素，其中具體包括：　?。?）全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)；　?。?）全國(guó)對(duì)各類人員的需求程度；　　（3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；　?。?）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長(zhǎng)學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對(duì)職工供給的影響；　　（5）國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策的影響?！　　×?、公司職工的供求平衡　　公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡?！　樽龅焦韭毠す┣笃胶猓颈仨氉龊镁C合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映?！　〈送?，為做到職工供求平衡，公司必須針對(duì)職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。如何避免員工跳槽？人是資本，知識(shí)是財(cái)富；人是知識(shí)的載體，知識(shí)是人的內(nèi)涵；知識(shí)是企業(yè)無形的財(cái)富，人是企業(yè)無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德斯隆曾說過：“把我的資產(chǎn)拿去吧——但請(qǐng)把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復(fù)得。”由此可見人的重要性和不可替代性，同時(shí)也表明，對(duì)人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危機(jī)的管理，其實(shí)就是對(duì)人的管理。（一）要重視給員工的待遇 　　公平 　　（1）按勞分配 　　有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原