【文章內(nèi)容簡介】 通過程可以是正式的，如會議、報告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。總之，企業(yè)文化深刻影響著員工的價值觀和行為，從而對人力資源管理也產(chǎn)生了強有力的影響。而基于以人為核心的人力資源管理又對企業(yè)文化有著促進作用。人力資源管理與企業(yè)文化兩者之間有著千絲萬縷的關系。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，再優(yōu)秀的人才也需要在健康的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中才能施展手腳。要想建立更科學的人力資源管理體系和更先進的企業(yè)文化，使其成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，就必須用好兩者之間的特性。第3章 實證分析作為支撐整個組織成長的基礎和靈魂，蘋果公司的精神文化在同行業(yè)中獨樹一幟，喬布斯相信，蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強的。這種強大自信的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費者。這使得員工更有動力，因為他們正在通過為蘋果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費者正運用蘋果的產(chǎn)品享受著與眾不同，感受著領跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個最強大的蘋果而努力。蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創(chuàng)造差異，蘋果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領導下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強調(diào)個人成就。這種文化使得蘋果公司開發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品。反主流文化是蘋果企業(yè)文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿了反主流文化。員工們堅信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。（1）同蘋果一貫的理念態(tài)度一致，在公司的組織結(jié)構(gòu)上，蘋果也追求簡約。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責。而蘋果認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮，而其他人不必考慮和費心。并且蘋果沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協(xié)同效應，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團隊?！睂μO果來說，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦于少數(shù)幾件事的能力。另一方面，蘋果公司內(nèi)部擁有潛意識的等級制度，即領頭100人隊伍，這些人是喬布斯的重點培養(yǎng)對象，對喬布斯來說，“領頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個極有影響力的團隊。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領導人分享其宏大愿景的機會?！邦I頭100人”會議既是在公司以外進行的戰(zhàn)略演習，也是打造公司傳統(tǒng)的行動。被選進“領頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽并不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發(fā)員工的積極性。（2）蘋果內(nèi)部推崇責任文化。每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓誡——“看門人與副總裁之間的不同”，“當你是保潔員，可以找理由。當你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了?！蓖瑫r，喬布斯通過主持一系列周會，灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節(jié)拍。此外，問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。公司內(nèi)部甚至對此有個術(shù)語，叫做直接責任人(directly responsible individual)，簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是負責人。如此公開透明的責任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會，一旦項目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關責任。（3）蘋果在用人上別具一格。一方面，喬布斯用人不拘一格同時又追求專門化。不是只有常春藤的畢業(yè)生才能經(jīng)營公司。喬布斯曾經(jīng)就說，“蘋果曾經(jīng)開發(fā)的Macintosh計算機之所以能取得巨大的成功是因為計算機開發(fā)人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術(shù)家和歷史學家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家?！碧O果把專門化視為規(guī)范，這導致蘋果員工不會接觸到本專業(yè)領域之外的職能。人力資源管理實踐活動就是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報酬而有效激勵與開發(fā)利用。而蘋果公司即應全球化人力資源管理的新趨勢，是完全的以科學管理為核心的美國人力資源管理，有以下顯著特點：（1）人力資源的專業(yè)化和制度:蘋果公司運用專業(yè)的iHR人力資源管理系統(tǒng)iHR人力資源管理系統(tǒng)是基于先進的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎上的新型人力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服 務桌面、內(nèi)外業(yè)務協(xié)同以及信息共享，從而達到降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模式以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。差異化戰(zhàn)略的實施，特別需要創(chuàng)新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設方面獨樹一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統(tǒng)。隨著業(yè)務的全球擴展，蘋果公司開始運用互聯(lián)網(wǎng)(internet)來進行人力資源管理，從而實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)人力資源管理的網(wǎng)絡化。（2）以人為本的員工幫助中心蘋果公司專門設立員工幫助中心來處理員工的日常學習和咨詢事宜。員工在工作、學習中碰到了任何問題，都可以隨時通過iPod、iPhone、iPad向員工 幫助中心求助。接到員工的求助信號后，幫助中心將及時做出解答；員工對答復不滿意時，可以進一步追問，直到把問題徹底解決為止。為員工的學習、工作、生活 帶來了極大的便利。同時，由于員工幫助中心的高效運作，人力資源部的經(jīng)理終于有比較充裕的時間來進行戰(zhàn)略思考和全局規(guī)劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓基地，新員工在幫助中心可以快速學習到人力資源部的日常工作內(nèi)容。（3）、自我管理的員工福利計劃1996年，蘋果公司首次在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運行福利登記系統(tǒng)FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原來繁瑣的書面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準確、交互式的登記辦法，此后，蘋果公司開始強調(diào)員工的自我管理而非依賴人力 資源代表進行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成了習慣，把網(wǎng)站作為主要信息來源和交易場所，并對自己進行福利管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出 新的在線應用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等，以強化員工自助操作的軟件環(huán)境。例如，如果一名員工選擇一項成本較低的醫(yī)療計劃或是改選另一項比較昂貴的醫(yī)療計劃，他馬上就能看到不同醫(yī)療計劃對其工資薪資的不同影響結(jié)果。此后，蘋果公司重新設計了人力資源的FBE軟件和福利網(wǎng)站的外觀設計，有了這些改進，登記工作就變得更加簡便易行。蘋果公司的投資初見成效。調(diào)查結(jié)果顯示員工對在線獲取信息、作出選擇感到滿意，員工也樂于自己上網(wǎng)選擇福利方案。（4）專業(yè)化人才培訓制度:以創(chuàng)新為導向的蘋果公司研究員計劃生產(chǎn)最有創(chuàng)意的產(chǎn)品，需要最有創(chuàng)意的員工。為了激勵公司員工大膽創(chuàng)新，蘋果公司創(chuàng)立了“蘋果公司研究員計劃”(Apple Fellows Program)?！疤O果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學家的最高榮譽，授予那些為蘋果公司作出杰出貢獻的員工。“蘋果公司研究員”不僅僅是一項榮譽，同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權(quán)。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權(quán)利，可以做任何感興趣的事情，從而 最大限度的激發(fā)研究員的創(chuàng)造性。通過實施“蘋果公司研究員計劃”，蘋果公司給研發(fā)人員提供工作上、生活上的一切便利，因為蘋果公司知道，穩(wěn)住這些技術(shù)人 員，不讓他們跳槽，是蘋果公司將來研發(fā)新產(chǎn)品的關鍵。（5）注重人力資源管理中的企業(yè)文化建設企業(yè)文化和人力資源管理相互聯(lián)系，不可分割，你中有我，我中有你。企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理模式，高度重視發(fā)揮人的作用，人力資源管理活動的內(nèi)容中又包括企業(yè)文化的建設。兩者相互促進、相互制約。如果將兩者有機的結(jié)合起來，將會給企業(yè)帶來強大的核心競爭力。在蘋果公司，員工們對于喬布斯有著絕對瘋狂的認同。有調(diào)查稱，蘋果員工對于喬布斯的支持率高達97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見。由此可以看 出,蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個人魅力密不可分。這是一個管理者和領導者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念 融合到整個公司的企業(yè)文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。喬布斯很好地打造出了一個技術(shù)至上的企業(yè)文化：在蘋果內(nèi)部，絕對看不到官僚主義和嚴苛的管理條例，他們強調(diào)工程師主導、強調(diào)激情與開放，這種文化便是蘋果作為一個創(chuàng)新型企業(yè)能獲得巨大成功的關鍵環(huán)節(jié)。當蘋果公司受到微軟、IBM強烈沖擊后，喬布斯并沒有因為公司的不景氣而裁掉員工，而是更加注重員工的價值，通過大力度的激勵將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發(fā)趨于穩(wěn)定并保持快速發(fā)展。蘋果有很棒的醫(yī)療保險計劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是完事后，可以毫無壓力地享受自己的生活——這是蘋果一直宣示的理念。除了注重激勵之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂道。在蘋果，從來都不是為了管理而管理，也從來沒什么等級觀念。因為喬 布斯注重與員工間保持密切的合作，他認為大家在一起溝通才會使思維開闊，這也會最大限度減少內(nèi)耗，喬布斯一直致力于在蘋果內(nèi)部消除溝通障礙。這使得蘋果的 團隊凝聚力大大增強，整體效率也大為提高。而在目前，真正的競爭是人才競爭。許多企業(yè)都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的 環(huán)境，這樣的環(huán)境不僅關乎待遇、具體工作，更關乎管理者的魅力以及對員工的尊重，如果企業(yè)達到這樣的高度，那么凝聚力必然會趨于完美。然而沒有一種管理制度是真正完美的，蘋果也不例外，我們著重反思不完美的一面。（1）企業(yè)文化對于經(jīng)營指導思想的不適應性導致戰(zhàn)略錯誤。蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的站在一起。我行我素的文化必然導致公司的經(jīng)營指導思想是一種產(chǎn)品導向，是公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果電腦機能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人電腦，技術(shù)上無可挑剔，卻是世界上唯一不與IBMPC兼容的機型。然而計算機發(fā)展的大趨勢是計算機聯(lián)網(wǎng)，要求微機兼容。而IBM在計算機市場上占有最大的份額，因此蘋果機獨樹一幟的不兼容實際上限制了市場對它的需求。另外蘋果拒絕授權(quán)其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)Macintosh軟件，失去了拓展市場的好機會。相反IBM卻公開了PC機全部設計細節(jié)，鼓勵軟件人員為他編寫程序，鼓勵其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。（2）組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。領導制定工作流程是一回事，團隊如實反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設計師安德魯波洛夫斯基(Andrew Borovsky)說：“從設計方面看，讓每位底層設計師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復，就是被告知別再做蠢事?！蓖瑫r公司人員崇尚個人英雄主義，桀驁不馴，難以控制，沖突頻頻，加大合作難度，看法不一致，無法做決定，錯失良機。導致員工士氣不振，人員流動率大大增加。個人主義至上的企業(yè)文化在激發(fā)員工創(chuàng)造力、使蘋果公司保持創(chuàng)新精神的同時也給蘋果公司帶來了一些消極后果，甚至帶有破壞性。缺乏組織和營銷的規(guī)范。（3）人力資源管理不能僅僅依賴領袖從人力資源管理來看，企業(yè)的發(fā)展中領袖的地位至關重要，但卻不能僅僅依賴領袖。從蘋果來看，大到企業(yè)戰(zhàn)略定位，中到產(chǎn)品創(chuàng)新和競爭手段，小到產(chǎn)品的研發(fā)和市 場推廣以及人才招聘喬布斯都要親身參與。而如果一個企業(yè)家無論是戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無疑會削弱下級的管理能力。那么一旦領袖出現(xiàn)狀況，這個企業(yè)將很難應對危機。因此，每個企業(yè)都應當建立自己的人力資源風險控制體系，培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團隊。把精英們從繁雜的企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的日常事務中解救出來，讓制度管理取代人的管理，讓優(yōu)秀管理人才，不僅能夠管理好企業(yè)，還能夠管理好自己的健康。第4章 總結(jié)第1章企業(yè)文化與人力資源管理理論概述 (1)文化的概念與基本特性 關于文化的概念，世界各國的學者都曾下過不盡相同的定義。一個多世紀以來各國學者、專家從符號學以及規(guī)范性等多種視角提出了260余種不同的看法，真可謂是眾說紛紜，見仁見智?，F(xiàn)在我們將“文化”的各種定義、概念和解釋歸納總結(jié)起來，可分為廣義和狹義兩種。 廣義的文化，是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。它主要包括風俗習慣、行為規(guī)范、宗教信仰、生活方式、價值觀體系以及人們創(chuàng)造的物質(zhì)產(chǎn)品等等。 狹義的文化，是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的制度和組織機構(gòu)。文化，一般是相對于經(jīng)濟、政治而言，但有時又不限于此。一般而言，文化廣泛地與歷史、哲學、宗教、建筑、文學、藝術(shù)和科技相關聯(lián)，由物質(zhì)和精神等多方面、多層次的內(nèi)容所組成。 文化的基本特性，可歸納為文化的民族性與時代性、文化的自我延續(xù)與自我更新、文化的自我認同與對外適應、文化的辯證綜合與創(chuàng)造開新等幾個方面：①民族性與時代性。時代性與民族性乃是任何一種文化無不具備、不可或缺的兩種基本屬性。沒有文化的時代性, 文化的時代精神便無從體現(xiàn)沒有文化的民族性,文化的民族精神便無從反映。②文化的自我延續(xù)與自我更新。任何一個民族的文化都具有自我延續(xù)和自我更新這兩種機能, 然唯有文化心態(tài)健全的民族才能做到不斷進行調(diào)適, 以求得穩(wěn)定與發(fā)展、靜態(tài)與動態(tài)、延續(xù)與更新的辯證統(tǒng)一, 達到文化生命之樹生生不已, 枝繁葉茂。③文化的自我認同與對外適應。任何一個國家、一個民族的文化, 在其發(fā)展途程中, 都經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種矛盾運動一方面它要維護自己的民族傳統(tǒng), 保持自身文化的特色另一方面它又要吸收外來文化以壯大自己。這種矛盾運動, 文化學上稱之為“ 認同” 與“ 適應” 。④文化的辯證綜合與創(chuàng)造開新。同一個文化系統(tǒng)中, 既有相容并且不可離的許多要素, 它們之間的相輔相成、相互補充, 是這個文化系統(tǒng)保持相對穩(wěn)定不變的機制同一個文化系統(tǒng)中, 也有不相容或者可離的許多要素, 前者隱伏著導致