【正文】 1）目的：為企業(yè)快車輔設軌道沒有激情的團隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個宏偉的發(fā)展計劃。 三．企業(yè)管理流程的結構組成實現(xiàn)組織設計、業(yè)務流程、人力資源、信息技術和基礎管理機制的有機結合，有效地增強員工業(yè)務能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺，使企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進步。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領先的能力，資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。 對企業(yè)目標、眾多的技術細節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。而應是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實和戰(zhàn)略目標，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產(chǎn)業(yè)遠景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。 無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎是非常關鍵，建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架，使企業(yè)上下溝通流暢，準確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如，企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達成、業(yè)務進程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關系緊張等等現(xiàn)狀。如何建立公司的管理流程注重前期調(diào)查工作和第一稿的質(zhì)量；項目負責人要把握制度的總體風格、構思，注意總體和分項的銜接；崗位責任制（以人為核心，描述崗位應做的事和做好該崗位工作的指引）；四、管理制度幾個必備的附件其中最核心的是年（月）銷售計劃，以此為前提，技術部門做出設計和材料預算，采購部門做出采購計劃，財務部門做出資金計劃，生產(chǎn)部門做出生產(chǎn)計劃等。人指人力資源管理，包括招聘、培訓、考核、升降、異動、薪酬、檔案、行政事務、保安等環(huán)節(jié)。權――要設定人權、財權、物權、事權的管理權限，編制核準權限表。要站在公司和部門的角度來看問題，注意把握以下幾點：表――要弄清公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理每天、每月、每年應看的表，例如銷量、產(chǎn)量、進貨量、質(zhì)量、費用等；要弄清公司各崗位每天、每月、每年應填、應報的表；要弄清公司各控制點每天、每月、每年應填、應報的的表。二、管理制度的編制要點服從于組織結構和規(guī)模的原則、簡明化原則、系統(tǒng)化原則、鎖鏈化原則、一般和特殊相結合原則。一、少者的優(yōu)點在于簡明扼要，運行成本較低；缺點在于規(guī)定的面較窄，例外情形較多，經(jīng)常出現(xiàn)一事一議現(xiàn)象，不便于控制。如何編制企業(yè)管理制度凡有企業(yè)必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋萬言，少者僅有薄薄幾頁，但是它們都在不同程度地發(fā)揮著作用。 因此，企業(yè)和組織必須要重視對人力資源管理者的選拔并善待人力資源管理者。 當然，作為人力資源經(jīng)理還應具備組織能力、領導能力、表達能力、自信力（以及對人力資源管理工作的興趣或愛好）等其它素質(zhì)能力。 4．人力資源開發(fā)、培訓能力。 2．職位分析和績效考核管理能力。因此，人力資源經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的人際關系處理技巧，并充分有效運用這種技巧，才能通過對人力資源的合理構建、搭配、調(diào)整、儲備來提高企業(yè)和組織凝聚力，通過良好、有效的溝通技巧來協(xié)助企業(yè)或組織解決內(nèi)部沖突，來確保人力資源能在生產(chǎn)力要素中充分發(fā)揮作用。 人力資源是生產(chǎn)力要素中必備的要素之一。對于任何管理者來講，都要善于聆聽別人聽不到的聲音，看到別人看不到的事情，而對人力資源經(jīng)理而言，更要具備能從大家都聽到的聲音、看得到的事情中，去發(fā)現(xiàn)聆聽更多的不同事情和聲音的能力。 只有具備親和力，你才能保持良好的人際關系，才能得以接近和了解他人，能夠有機會去傾聽不同的聲音和發(fā)現(xiàn)隱藏在事物表面下的真相，知曉在人的表象下所潛埋的內(nèi)心深層意識里的真實需求和意見。另一方面，一個人力資源的負責人同時要和不同專業(yè)、不同領域的人員接觸相處，廣博的社會科學知識有助于提高對各種人才以及各類人才和不同層次的人才進行驗核判別，也有利于人力資源建立廣泛的社會關系，為建造企業(yè)或組織所需的人力資源庫營造條件。那么，只有具備對人性的正確、全面的了解，并具備對人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特點，了解人的社會和生理需求，以及在需求未滿足條件下產(chǎn)生的異常行為，才能具備透過表象了解他人心理的能力，具備敏銳的的觀察能力、判斷力，愛心和耐心等必要的實際工作能力，來保證對人才的品性、能力的正確分析、判定，以此確保對人才的尋找、判定、選擇的有效和成功。 二）對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識。人性是難測的，人才的確立、選擇、使用也是困難的。 3．堅定勇敢的意志力。有忠信才能在人力資源的構建上處處以企業(yè)利益為準則，確保公正的原則。只有具有公正的品質(zhì)，才能夠客觀地對人力進行評估、確定，在選拔、推薦、使用人才時才能不被各種虛幻的假象迷惑、左右，堅持唯才是用的原則。對于人力資源經(jīng)理來說。那么合格的人力資源經(jīng)理所應具備的基本能力包括哪幾個方面呢？ 一）公正、忠信、堅定勇敢的意志力。人力資源管理負責人（經(jīng)理或主管）肩負著對企業(yè)（或組織）人力資源構造與管理的重要職責，掌握著一半生產(chǎn)力要素的控制管理權（甚至是全部的，因為人力資源在某種意義上可以看作是企業(yè)（或組織）生存發(fā)展的第一資源）。但有一點是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調(diào)動”及管理由其引發(fā)的危機時，要尊重員工，以人為本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。也不要因為員工的適應性較差，而在短時間內(nèi)對他的工作能力加以否定。 　　對待犯錯誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應有的損失。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業(yè)領導做出錯誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟損失?！笆繛橹赫咚馈闭f的就是這個道理。從發(fā)生這件事起，在利維需要他的時候，不管條件有多艱苦，羅林都會主動跑去為他效力。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。羅森雖為堂堂物理學家，卻很怕黑夜、打雷。羅森博士非常賞識利維，認為他有遠見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關懷學者的作風更為欣賞。 　　美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當成了他和利維的共同事業(yè)。利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進了實驗室，整整干了一星期，在工作最緊張的時候，比爾一連 40多個小時沒有離開過實驗室，連吃東西都是請人送進去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當他醒來時，一眼就看到利維坐在他的床邊。凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。 1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神。 　　（1）關心員工的家庭 　　瑪麗如果企業(yè)家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。 　　前面說過王安很懂得用人之道。 　　但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少?！币幌挭q如警鐘在森田耳邊敲響，他意識到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。 　　日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關系和往來。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗凱的工作作風，給我們提供了一個很好的范例。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。他曾經(jīng)說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因為從中我可能聽到許多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。豐田喜一郎去世后，他又為報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業(yè)務，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。 　　要充分信賴下屬 　　信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業(yè)發(fā)展的保證。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設計和研制產(chǎn)品的工程師和科學家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對一個有創(chuàng)造性的技術人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是相互對立，王安都會和他們搞好關系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過 40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴大為30多億美元，并使他擁有了榮譽、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。這種做法很值得我們借鑒。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機的隱患。麥科馬克花了兩個星期左右的時間保護自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。 　　企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應有一些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發(fā)企業(yè)危機的重要因素之一?！睘榇?，太陽公司正在逐漸地把他們調(diào)入非管理的拿提成的工作。斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導新進來的員工，并調(diào)動他們的積極性。 　　要有一位得力的“老板” 　　“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。人員在這種“有福同享，有難同當”的企業(yè)里上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎么跳槽。治標要治本。 　?。ㄋ模┙栏竦墓芾碇贫龋瑯淞F(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本 　　經(jīng)營者要有“全員經(jīng)營”理念 　　記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力?？ǖび萌祟H具眼光。如果領導者事必躬親，不放權或放權之后又常常橫加干預，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。 　　不能越俎代庖 　　有不少企業(yè)領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作。 　　漢高公司是一個化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專門為員工提供經(jīng)過空調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，專門部門負責，如醫(yī)務部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設施，日夜測量環(huán)境污染、水質(zhì)問題、噪聲等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動作用。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近 50位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，并強調(diào)，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經(jīng)理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。 　　美國瑪麗在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。” 　　有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的，于是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。 　　（2）細分晉升等級、晉升架構 　　企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。該集團老板德里克成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。 　　建立激勵機制 　?。?）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情 　　一個良好的公司，員工的工資較高。在他當總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。 　　松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。 　　人是企業(yè)發(fā)展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性?！熬奕恕钡瓜铝?，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。我國的國企到現(xiàn)在才開始對廠長、經(jīng)理們進行股票期權激勵，因為太晚的緣故，許多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗。實踐充分證明，合理的薪金分配是調(diào)動員工積極性、留住員工的關鍵。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報酬是成正比的，工資