【正文】 （曾仕強《中國式管理》6頁） 　　中國式管理的踐踏規(guī)則甚至達到了使人懷疑其別有用心的程度。因為我們心理最清楚：一旦達成目標，下一次目標就會提高，結(jié)果必然逼死自己，何苦來哉?。ㄔ藦姟吨袊焦芾怼?頁） 　　“中國人可以實施目標管理，也可以搞得它名存實亡。 　　中國式管理糟粕之七：踐踏規(guī)則 　　中國式管理對規(guī)則的踐踏，更是到了隨心所欲的地步，而且以此為榮、為自己的特色。 　　上級‘不明言’底下人自動猜測，是一種歷久常新的游戲規(guī)則，也是凝聚共識的最有效途徑。 　　再看下面的說法： 　　“上司‘深藏不露’，部屬‘揣摩上意’，看起來好象‘含含糊糊’卻絕對不是‘糊里糊涂’。（曾仕強《中國式管理》177頁） 　　以上做法實在遠離管理實踐。（曾仕強《中國式管理》17頁） 　　如此一來，不知道中國企業(yè)何時能走向世界？ 　　再看一下中國式管理關(guān)于會議的觀點： 　　“我們的建議，中國式會議最好以‘3：1：3’的過程來進行。如果按照中國式管理的金科玉律，我們卻可以把任何一個總經(jīng)理培養(yǎng)成“皇上。（曾仕強《中國式的管理行為》170頁） 　　這是典型的太監(jiān)文化。敢說的人并不是勇敢、坦誠、率真，而是料定總經(jīng)理不會把他怎么樣。） 　　打著復興中國的堂皇旗號，中國式管理給國人開出的卻是如此“藥方。 　　若是背后并無高人，那么本著‘不教訓你不行，否則別人可能學樣’的精神，一定要把腳伸出去，踩得他永遠不能超生?！?　　指責的人職位和我一般高，形勢和我差不多，聲望也隆不到哪里去，常見的反應是：‘好，我承認我有錯，你難道一點錯誤都沒有嗎？’于是毫不保留地把對方的錯誤，也宣揚開來，弄得對方下不了臺。請看下面這段話： 　　“我們受到指責和批評的時候，首先要先認清對象，搞清楚‘指責我的人究竟是誰’。這實在是令人不寒而栗。） 　　上面這段話，十分清楚地暴露了中國式管理缺乏仁厚之心。雖然雙方面都說得頭頭是道，畢竟后說的人，可以針對先說的人，做一番整理和修補，甚至大挖其漏洞，弄得先說的人，好象相當沒有學問。 　　“先說為什么會先死呢？道理幾乎都是相對的，所謂仁者見仁，智者見智。如果按照中國式管理的做法，只會使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系更加復雜。（曾仕強《中國式管理》176頁） 　　原來“會而不議的目的是明哲保身?！畷h’演變成為大家互相攀比、各爭功勞的局面，就會引起惡性競爭，造成同歸與盡的凄慘結(jié)果。而如果人人不明言，大家都互相猜測，那將是一種什么樣的氣氛？競爭激烈、變動迅速的商場，允許此種風氣存在嗎？大家都把時間浪費在互相猜測和斗法上，企業(yè)績效如何保證？ 　　中國式管理還主張“會而不議，就是開會時不進行實質(zhì)性討論。啊，原來如此?。ㄔ藦姟吨袊焦芾怼?72頁。 　　我們來看看下面這段話： 　　“不明言有什么好處？分析起來真的是好處多多：第一，不明言才不致使自己站在亮處，暴光太多，讓人家一目了然，很容易加以掌握，甚至抓住弱點；第二，不明言才有回旋的余地，不至于逼死自己。因為，它把所有人都視為敵對者，為了自己的利益挖空心思。這種不透明的文化，并不是中國文化的優(yōu)秀傳統(tǒng)，而是不折不扣的中國文化糟粕。但中國式管理顯然扭曲了人與人之間正常的溝通藝術(shù)，而使之變成一種攙雜著權(quán)謀和不軌之心的厚黑學。很多經(jīng)理人就是因為無法承受老板的這種風格而離開公司。（曾仕強《中國式的管理行為》83頁） 　　現(xiàn)實中確實有很多中國老板是這樣的。這種古代官場文化，在瞬息萬變的現(xiàn)代商業(yè)社會，特別是在企業(yè)內(nèi)部對話中，如果成為一種規(guī)則，其巨大的破壞力是不可想象的。而實際上，按照中國式管理的溝通技巧，只會使人更加沉重痛苦。中國式管理在客觀上只能把中國人個個塑造成奴才，讓中國回歸專制的古代社會。……現(xiàn)在不能殺人，卻也有一大套整人的辦法，令人比死還要難過，何苦以身相試！不如明哲保身，牢牢記住這一條準則。（曾仕強《中國式管理》197頁。 　　中國式管理糟粕之三：偽裝的仁愛 　　中國式管理在鼓吹“人性化管理是自身核心特色的同時，在具體的管理手段上卻又完全違背人性。可以肯定是，沒有人真正喜歡“辦公室政治，有的話也是“人在江湖，身不由己。 　　從中國企業(yè)目前的狀況來看，“辦公室政治的泛濫堪稱是一大難題。西方并沒有嘲笑這些高尚的品格是“幼稚。 　　放眼西方，也許只有馬基雅弗利曾經(jīng)公然鼓吹過權(quán)謀之術(shù)。 　　事實上，明目張膽地教唆人權(quán)謀之術(shù)，即使在古代也是難登大雅之堂的。但近代以來，我們實際上一直在改造國民性。盡管它所說的是一種中國人生活中的現(xiàn)實，但體現(xiàn)的是一種市儈哲學，而不是致力于改造中國人國民性的正直的學術(shù)。這種文字游戲?qū)嵲谑菦]有什么意義。（曾仕強《中國式管理》197頁。請看中國式管理的“經(jīng)典言論： 　　“表面上看來，中國人喜歡爭權(quán)奪利，實際上我們真正開心的，是塑造對自己更加有利的形勢。然而，中國式管理反對的只是赤裸裸的爭權(quán)奪利，卻推崇真正的權(quán)謀。它甚至會以理性的名義，將民族主義包裝起來，從而使全球化時代的中國管理走入歧途。強調(diào)“自成一家的結(jié)果，是自決于“大我的非理性行為。在此種狀況之下，所謂“以我為主，自成一家，已經(jīng)是落伍的思想。也就是說，跨國管理學也是不需要走出國門的。所謂國際或跨國，已經(jīng)不是一個地理概念，而是一個文化概念。它的危險是，將再一次把中國隔離于世界之外。也就是，首先要認識到中國是世界的中國，而且中國與世界已不可區(qū)分。但是直到今天，我們還擺脫不了這種誤區(qū)，實在是一個大國的悲哀。所謂“以我為主、博采眾長……，不過是“洋為中用思想的翻版。這決定了不論何種形式的中國式管理，都是在一個錯誤的方向上指點中國的未來。中國當前現(xiàn)代化的本質(zhì)是“第二次現(xiàn)代化或“后現(xiàn)代化，而中國式管理卻以“第一次現(xiàn)代化的眼光來看問題。同時很可能使公司在外部市場上的信譽下降，而不利于吸引優(yōu)秀人才?！　∵^程管理　　不按時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出錯，看起來都是小問題，至多不過是薪酬管理部門責任心的問題?！　∫话愣裕m當?shù)男匠瓯Ｃ苷吆痛胧┦潜匾?，特別是中國的高技術(shù)企業(yè)，對人才的依賴性還很高，公開會加大風險。要么密不透風，員工一團糊涂，要么大力提倡公開化，上至總經(jīng)理，下至清潔工，小數(shù)點后二位數(shù)明白不誤。 　　薪酬保密　　處于不同的發(fā)展階段企業(yè)，企業(yè)的傳統(tǒng)和文化不一樣，對于薪酬的保密要求和政策也不同。 　　●報酬的機制能與員工績效表現(xiàn)的相適應，以牽引績效目標的達成。所謂的同工同酬，最終導致只有大鍋飯，只是不知道如何評價自己的員工工作績效的管理者偷懶的借口。 　　●有一套完善的職位評估的程序和方法，并通過培訓和宣傳讓公司的員工，特別是管理層和關(guān)鍵人才認識到職位評估過程與結(jié)果的公正性?！　?nèi)部公正性一般需要通過以下四個方面的工作保證： 　　●公司有明確的并被大多數(shù)員工認同的價值導向?！　⊥獠抗砸话阈枰谠O計時充分考慮外部市場的報酬水平，同時，薪酬的管理部門需要不斷關(guān)注外部的薪酬變化情況，特別是主要競爭對手薪酬的變動。特別是高技術(shù)企業(yè)，市場上的薪酬水準是影響企業(yè)薪酬水準的重要因素，也是能否吸引和留住公司關(guān)鍵人才的首要因素。我們認為根源性原因是管理者對于薪酬管理的要素把握不足。還是那句老話：既要有緊迫感，又不能急與求成；既要高瞻遠矚，又不能脫離企業(yè)實際。對日常工作不明確的這一部分員工實行工作寫實，按寫實記錄進行考核，并結(jié)合各個部門重新制定出切實可行的、經(jīng)過努力能夠完成的工作目標，然后逐步補充進入考核； 　　再次，是全面鋪開階段；對于暫時還無法考核的指標要建立數(shù)據(jù)庫，待時機成熟后再全面鋪開； 　　四、結(jié)束語：我們必須給員工一個適應的過程！ 　　企業(yè)管理是一個涵蓋面很廣且實戰(zhàn)性很強的學科。后勤的許多人員究竟每天都在干些什么我們并不十分清楚，我們怎么考核？ 　　其次，是工作目標模塊。至于如何解決后面還將論述）由統(tǒng)計提供數(shù)據(jù)；考核周期實行當月統(tǒng)計，季度折算； 　?。嚎捎赊k公室提供數(shù)據(jù)；考核周期實行當月統(tǒng)計，季度折算； 　?。嚎捎芍苯酉聦龠M行；自評不計分，但可作參考；考核周期可暫定為3個月，與季度總結(jié)同時進行； 　　具體操作 　　1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我們現(xiàn)在在哪兒！ 　　就公司目前的情況來講，考核的條件并不完全具備。 　　優(yōu)點：標準容易制定，容易操作； 　　適宜性：適宜對管理性、事務性工作的考核； 　　缺點：不適宜具體生產(chǎn)操作員工； 　　考核的方法還很多，比如：等級考核法，它是將工作內(nèi)容分成幾個模塊，標準分成幾個等級，用“優(yōu)、良、合格、不合格、好、比較好”之類的評語進行評估，然后匯總；比如：目標考核法則是對需要完成的工作的內(nèi)容、時間期限、考核標準進行確定，按“等級考核法”評語進行考核；還有象“系列法、比較法、小組法、強制比例法、評語法、重要事件法、綜合法等等，各有優(yōu)劣； 　　但是，影響考核公正的因素也很多，比如：對標準理解的誤差、光環(huán)效應誤差、個人偏見誤差、近期影響誤差等等； 　　更為重要的是，考核能否順利進行，還要看該企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否適宜。這樣可以防止員工對自己在企業(yè)中的位置和作用發(fā)生偏差，從而減少不必要的抱怨； 　　另外，考核還可以讓員工清楚企業(yè)對自己的期望，企業(yè)也可以準確地獲取員工的工作信息，為改進企業(yè)的相關(guān)政策提供可靠的依據(jù)等等； 　　我們了解了考核的定義和作用，那么，考核都有那些類型呢？ 　　考核的類型 　　1）效果型 　　著眼點：考核內(nèi)容以工作效果為主；著眼于“干了什么”，重點在結(jié)果，而不是行為； 　　適宜性：適宜對具體生產(chǎn)操作員工的考核， 　　優(yōu)點：標準容易制定，容易操作； 　　缺點：具有短期性和表現(xiàn)性，且不適宜對管理性、事務性工作的考核； 　　2）品質(zhì)型 　　著眼點：考核內(nèi)容以工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主；著眼于“這個人怎么樣”？ 　　評語詞：忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)作精神等； 　　適宜性：適宜職場培訓，挖掘潛能、激勵之類； 　　缺點：評語比較虛，可操作性差，不好掌握； 　　2)行為型 　　著眼點：考核內(nèi)容以工作行為為主，著眼于“干什么？怎么干？”注重過程而不注重結(jié)果?；谶@種評判而進行的職務調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工更容易接受或者認同； 　　3）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價； 　　雖然我們和員工可能經(jīng)常會面，并且也可能經(jīng)常談論一些工作上的事情，比如計劃、任務之類的；但是員工還是很難明白企業(yè)對他的真實評價。所以，以此作為依據(jù)也是有說服力的； 　　2）為員工的職務調(diào)整提供依據(jù)； 　　員工的職務調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗甚至辭退。 　　那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？ 　　二、考核的定義、作用與類型 　　考核的定義 　　它是通過系統(tǒng)的方法與原理來評定員工在職務上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法； 　　考核的作用 　　1)為員工的工資調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)； 　　績效考核會給所有被考核的員工一個結(jié)論。薪多少，未知數(shù)，關(guān)鍵點，看考評。到那時，你的工資可能要比現(xiàn)在高出許多；當然，也可能比現(xiàn)在還低甚至解除勞務關(guān)系；總之，一切在于你自己是否努力！”如果有了這一番解釋，新員工肯定會認真考慮：我究竟應該以怎樣的態(tài)度去工作，應當怎樣去努力！ 　　假如是個沒有經(jīng)驗的主管，也許他只是說了一句“你先干著，過一段時間我們研究以后再說”之類的客氣話，但這仍然會被員工認為是一種“口頭默許”；待他們一旦在企業(yè)站穩(wěn)腳跟，便會借此來討價還價，讓你進退兩難！這時，我們的處理方法一旦無法得到他們的認同，就很容易讓員工對公司產(chǎn)生抱怨，甚至員工與員工之間發(fā)生沖突…… 　　如何解決才好？這就涉及到一個考核問題！ 　　其次，可能由于我們無法拿出有說服力的證據(jù)，來對員工的表現(xiàn)給與客觀的評價；比如：誰的工作出色？誰的工作不出色？出色的比不出色的究竟強多少？如何判定才能讓員工心服口服？這同樣也涉及到一個考核問題； 　　另外，我在我的《企管三字經(jīng)》中也提出：“工薪事，事非小，崗與崗，要測評。但是，一般來講，即使是滿意，也要說些諸如“工資有點低”之類的話，以此來表示表示自己是“屈尊就駕”；每當我們遇到這樣的問題就應該說：“你可能感覺待遇有點低，可你是多少個人中挑選出來的，我覺得你是幸運的！”從而發(fā)出暗示：“你能得到這個崗位就不錯了，你也別太挑剔！”即使遇到工資問題真的無法回避的時候，我們也應該對人家講清楚：“現(xiàn)在的工資可能有點低，但這只是試用期。怎樣對員工進行考核一、問題的提出 　　和許多管理問題一樣，如何解決好員工的工資和獎金并不是一件十分容易的事。 　　但是無論如何管理僅僅是手段而不是目的，制度、流程、工具和方法也是管理的手段非目的，中國目前企業(yè)管理問題多多，根本原因不在于流程和制度、考核上，主要在于企業(yè)的核心人物自律不夠、高度不多、事業(yè)心不夠、使命感不夠。 　　以上僅僅對企業(yè)自上而下的各個層面的特點進行歸納，這也不是什么標準，只是為了說明問題，就是在同一個企業(yè)對不同的人群要進行不同的管理，把基本的特點找出后，管理的方式、方法、工具與流程隨處都可以找到，只要加以調(diào)整就可以運用，千萬不要因為強行套用某個管理方式、方法、工具或流程，削足適履往往是適得其反。 　　八、 采購人員 　　這是一個非常特殊的群體，企業(yè)中最容易腐敗的群體，也是最難管理的群體，采購人員的問題不可能從制度和技術(shù)層面解決，只能從物質(zhì)利益與精神層面來解決存在的問題，制度、流程、考核等管理手段多管齊下。 　　一線銷售人員必須是以業(yè)績和資金回籠考核為主，提成制或按比例獎勵是比較有效的方法。 　　五、 班組、生產(chǎn)經(jīng)營人員 　　這是層的管理人員，既是生產(chǎn)經(jīng)營人員又是管理者，以可量化的目標或績效等考核為主，以一定的小組業(yè)績作為考核或獎勵的基數(shù)，越是接近一線的人員，激勵采用基數(shù)考核加一定比例的獎勵，固定的報酬與補貼的方式往往挫傷基層管理人員的積極性。 　　四、 高級管理層 　　這是指一般的企業(yè)高級管理人員，這群人屬于技術(shù)層面的，往往都是因企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要而吸引、吸收來的部門或?qū)ｉT的管理人員。 　　對這群人往往不管是不是股東都會享受到股東的利益，因為他們是在用自己的忠誠和全力的付出作為投資。這一群管理基礎(chǔ)來自授權(quán)或分權(quán)，并由