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行政與人力資源管理論文匯編集-wenkub.com

2025-04-12 00:22 本頁面
   

【正文】 對(duì)于成果管理,中國人同樣具有這樣的本領(lǐng)。(曾仕強(qiáng)《中國式管理》200頁)   如果以上原則真的成為企業(yè)的游戲規(guī)則,不僅不可能成為凝聚共識(shí)的有效途徑,反而一定會(huì)把企業(yè)拖入深淵。在瞬息萬變的市場中,恐怕沒有哪一家企業(yè)有這么多時(shí)間,去開會(huì)前討論三個(gè)小時(shí),開會(huì)后再溝通三個(gè)小時(shí)。難道這樣的管理,可以拯救21世紀(jì)、塑造“和平的地球村嗎?   中國式管理糟粕之六:降低效率   再看看中國式管理的低效性:   “中國人的化解問題的方法,其實(shí)也是推、拖、拉的配合,虛虛實(shí)實(shí),真真假假,讓人摸不著頭腦。不敢說的人也不是膽小、陰沉、世故,而是沒有把握,究竟會(huì)有什么后果。(曾仕強(qiáng)《中國式管理》174175頁。   指責(zé)的人職位比我高,形勢比我強(qiáng),或者聲望比我隆,最好的因應(yīng)方式,便是‘做錯(cuò)了,趕快向他道歉,并且設(shè)法獲得諒解;沒有錯(cuò),則保持沉默,不說話。開會(huì)不先發(fā)言,其目的原來就是為了整別人。先說的人說出這一方面的道理,后說的人很容易站在相反的立場,說出另一方面的道理。中國企業(yè)原本就大多缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化,缺乏強(qiáng)大的凝聚力。請(qǐng)看下面闡述:   “支持人希望大家‘會(huì)而議’,大家會(huì)前就心懷鬼胎,秘而不宣,彼此互不溝通,以期會(huì)議中各顯神通,讓主持人刮目相看而視為杰出人才。反正話還沒有說出嘴,怎么改都可以,才夠靈活;第三,不明言才能夠引出對(duì)方的本意,因?yàn)樗悴磺宄准?xì),才肯原原本本地說出來。它只能助長中國人的虛偽之風(fēng)和爭斗之風(fēng),實(shí)在是一種自私自利的個(gè)人主義。如果說是正當(dāng)?shù)臏贤ㄋ囆g(shù),無論在中國還是西方,都是成年人必備的技能。我們來看中國式管理的“三大溝通特色:   “中國人溝通有三大特色,一是有話不一定說出來;二是說出來可能含含糊糊;三是就算說得相當(dāng)肯定,也不一定是真的。   中國式管理糟粕之四:疲勞的人際技巧   中國式管理自稱通過一套“圓通的溝通藝術(shù),可以使管理輕松愉快。)   “上司所說的,永遠(yuǎn)都對(duì),有意見很可能被當(dāng)作叛逆。而中國式管理公然教唆權(quán)謀之術(shù)的做法,無疑會(huì)助長“辦公室政治之風(fēng),讓中國人活得更累。中國的圣人孔子、孟子等,也無不教導(dǎo)人樹立高尚的品格。而這種“旁門左道卻能在國際化時(shí)代的中國,成為一種打著“中國旗號(hào)的“顯學(xué),這本質(zhì)上還是反映了當(dāng)今中國人思想上的迷茫。   也許你會(huì)說,改造國民性是一種不切實(shí)際的烏托邦。)   以上所謂的“造勢是什么?一種真正的權(quán)謀術(shù),卻非要起一個(gè)好聽的名字叫“造勢!這無非是一種包裝,甚至是強(qiáng)詞奪理。因?yàn)檎嬲臋?quán)謀,正是馬基雅弗利所說的“偉大的假好人式的狡黠。   可以說,隱藏在“地方特色背后的“中國中心論,是中國式管理最能蠱惑人心的思想。任何一門學(xué)術(shù),特別是管理學(xué),不出國門就已經(jīng)是國際的了。   盡管一些相對(duì)理性的中國式管理言論認(rèn)為,中國式管理需要具備與國際管理學(xué)對(duì)話的能力,但全球化背景下,實(shí)際上已經(jīng)無法區(qū)分國內(nèi)與國際。   “第二次現(xiàn)代化或“后現(xiàn)代化的本質(zhì),將是以“大我觀念代替“小我觀念,以世界的眼光來看中國。 從全球化和后現(xiàn)代管理的角度,我們認(rèn)為,目前出現(xiàn)的中國式管理理論,至少存在以下十大糟粕:   中國式管理糟粕之一:“中國中心論   不論何種形式的中國式管理理論,都是“中國中心論的體現(xiàn)。中國式管理的十大糟粕由于中國式管理對(duì)中國現(xiàn)代化的本質(zhì)缺乏深刻的洞悉,因而錯(cuò)誤地判斷了中國當(dāng)前的歷史形勢。過度保密,會(huì)使員工對(duì)自己報(bào)酬失望,不利于牽引員工達(dá)成績效目標(biāo)。但是從現(xiàn)實(shí)來看,是走兩頭的比較多?! T工公正性需要:   ●職位的薪酬應(yīng)具有發(fā)展空間,并建立適當(dāng)?shù)墓潭ㄕ{(diào)薪機(jī)制。   ●通過對(duì)各職位的關(guān)鍵要素進(jìn)行評(píng)估,得出各職位對(duì)公司最終 目標(biāo)價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。如果一個(gè)企業(yè)自身的工資水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn),同時(shí)又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等,就很難避免員工流失,直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。我們必須給員工一個(gè)適應(yīng)的過程,否則,一旦出現(xiàn)抵觸情緒就變成了事與愿違;即便是全部辭退,誰敢保證新來的就比這些人強(qiáng)?所以我們還是應(yīng)該:循序漸進(jìn),逐步展開……薪酬管理的要素在為多個(gè)高技術(shù)企業(yè)的咨詢服務(wù)過程中,我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的管理者確實(shí)都非常注重員工的報(bào)酬,同時(shí)人員的流動(dòng)率也非常之高,有的甚至達(dá)到3545%的水平,其中因?yàn)樾匠甑脑螂x職占了60%以上。日常工作不明確的這一部分不用說,即使是比較明確的,也不具備;比如生產(chǎn)科,一般需要考核的指標(biāo)有生產(chǎn)指標(biāo)(也叫產(chǎn)量指標(biāo))、質(zhì)量指標(biāo)、主輔材料消耗指標(biāo)和機(jī)物料消耗指標(biāo)等等;有的指標(biāo)不切合實(shí)際,有的干脆就沒有;比如供應(yīng)科,一般需要考核的指標(biāo)有采購任務(wù)完成率、采購材料進(jìn)廠合格率和采購費(fèi)用等幾個(gè)指標(biāo);再比如銷售科,一般需要考核的指標(biāo)有:產(chǎn)品銷售率、銷售回款率、顧客滿意率和銷售費(fèi)用等幾項(xiàng)指標(biāo);   就指標(biāo)本身來講,有的指標(biāo)不切合實(shí)際,有的干脆就沒有;有的雖然按說應(yīng)該由他負(fù)責(zé),可由于種種原因,如果真的讓他負(fù)責(zé)確實(shí)也不公平因?yàn)樗揪蜎]有這種決策權(quán),僅僅是跑跑腿而已……   類似這種情況,我們應(yīng)該怎么辦?   2)補(bǔ)救缺失實(shí)際進(jìn)入考核的三個(gè)階段:   首先是引入考核機(jī)制階段;在現(xiàn)行條件下,先按“5S”活動(dòng)的考核辦法進(jìn)行考核,讓員工認(rèn)識(shí)什么叫考核,考核對(duì)自己意味著什么?讓員工逐步理解考核的意義;   其次,是逐步補(bǔ)充階段;充分調(diào)研,注重現(xiàn)實(shí)。(請(qǐng)注意,這里說的適宜僅指考核的層次高低和難易程度,不是能不能考核,而是怎樣考核!我們千萬不能脫離自己企業(yè)的實(shí)際,簡單地與其它企業(yè)對(duì)比;)   那么,究竟如何建立考核體系呢?   三、怎樣建立考核體系   把握好選取考核內(nèi)容的原則:  ??;   考核內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo),就是要告訴員工企業(yè)在鼓勵(lì)什么,反對(duì)什么;要真正成為員工的行為導(dǎo)向;  ?。?  要選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核,不能面面俱到;對(duì)難于考核的內(nèi)容應(yīng)謹(jǐn)慎處理;  ?。?  一定要切記:我們是對(duì)員工的工作進(jìn)行考核,對(duì)不影響工作的其它任何事情,比如:個(gè)人愛好、生活習(xí)慣、行為舉止等等都不得考核,如果這些影響或者妨礙了工作,其結(jié)果自然會(huì)影響到工作的考核;   考核內(nèi)容與周期   一般來講,考核的內(nèi)容可分為、重要任務(wù)、日常工作、工作指標(biāo)、勞動(dòng)紀(jì)律和工作態(tài)度等五個(gè)模塊:   :可列出13項(xiàng),由直接上級(jí)進(jìn)行考核,考核周期可暫定為3個(gè)月,與季度總結(jié)同時(shí)進(jìn)行;一般崗位不參與考核;   :按“5S”活動(dòng)檢查結(jié)果折算,考核周期同上;   :指標(biāo)可分為生產(chǎn)或任務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)和安全指標(biāo)等,(由于目前公司缺少相關(guān)資料,只可部分考核甚至?xí)翰豢己?。而考核作為一種正規(guī)的、定期的評(píng)價(jià)系統(tǒng),由于評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)他們是公開的,員工就有機(jī)會(huì)清楚企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。無論這個(gè)結(jié)論是描述性的還是量化的,都可以為工資的調(diào)整、獎(jiǎng)金的發(fā)放提供重要的依據(jù);這個(gè)結(jié)論對(duì)員工本人是公開的,并且要獲得員工的認(rèn)同。工資數(shù),給崗位,誰上崗,靠競爭。因?yàn)槲覀兊姆椒ㄒ坏┎荒艿玫蕉鄶?shù)員工的認(rèn)同,就很容易讓員工對(duì)公司產(chǎn)生抱怨,甚至?xí)趩T工與員工之間發(fā)生沖突,從而導(dǎo)致工作效率和生產(chǎn)效率大大下降……   之所以不能讓員工感到滿意,我認(rèn)為主要有兩個(gè)方面:   首先,可能是由于我們的管理者一句不經(jīng)意的口頭許諾,讓員工信以為真,而且翹首以待……   新員工初來乍到,對(duì)于工資待遇之類也許并不是太滿意。   六、小結(jié)   管理從天上到地下,往往就是一個(gè)上下求索的過程,在激烈的市場競爭中往往得以生存和發(fā)展了的企業(yè),最終才有資格來談管理,一切的管理都需要實(shí)踐和歷史來檢驗(yàn)。   七、 行政、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)、后勤等人員   這是企業(yè)必不少的管理人員,往往由于工作量不確定難以考核,故這一群人需要一套的考核體系,考勤加考核,只是考核的內(nèi)容是以差錯(cuò)扣點(diǎn)或扣分為基礎(chǔ)形式。   這一群人與企業(yè)往往都有一個(gè)磨合和適應(yīng)期,這一群人是績效考核為主,對(duì)企業(yè)文化和經(jīng)營理念高度認(rèn)同并有突出貢獻(xiàn)者適時(shí)有條件地給予股權(quán)利益的激勵(lì)。   這一群人往往都是企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì),他們是企業(yè)領(lǐng)袖人物忠實(shí)的追隨者和執(zhí)行者,企業(yè)整個(gè)的團(tuán)隊(duì)就是以此中心發(fā)展而來的,他們是企業(yè)精神層面上的人物。   決策必須以可行性的方案為基礎(chǔ),否則決策沒有任何的意義和價(jià)值。   領(lǐng)袖人物最大的特點(diǎn)就是高度的自律和遠(yuǎn)見。   這是一個(gè)高度謹(jǐn)慎的人物,因?yàn)樗囊谎砸恍卸紩?huì)影響到企業(yè)的命運(yùn)和生存狀態(tài)。   從一個(gè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)人員組成來看,每一個(gè)企業(yè)都有領(lǐng)袖、決策層或決策機(jī)構(gòu)、核心管理層、高級(jí)管理層、班組生產(chǎn)經(jīng)營管理人員、生產(chǎn)或銷售一線的工作人員、行政后勤人員等等。   五、使命歸屬型   這是管理的最高山峰和最高境界,這是由利益和事業(yè)目標(biāo)都得到滿足的人,以貢獻(xiàn)社會(huì)、服務(wù)社會(huì)來實(shí)現(xiàn)自己人生的價(jià)值和生命的意義。   三、 利益共享型   這是針對(duì)有專門的技術(shù)、技能、知識(shí)人的管理模式,尤其是在高科技領(lǐng)域及銷售行業(yè)或營銷部門,這一群人會(huì)僅僅滿足于固定的工資報(bào)酬,而是以工作成果的得來的利益與企業(yè)分享,甚至是享受企業(yè)的股份或分紅權(quán)。   這種生產(chǎn)關(guān)系被稱為勞資關(guān)系,勞資關(guān)系中最典型的管理形式就是用一切的手段榨空勞動(dòng)者的勞動(dòng)力,給予其維持其進(jìn)行再生產(chǎn)所必須的基本生活保障和報(bào)酬。   但就是這種脫胎于落后的生產(chǎn)力發(fā)展階段及簡單商品生產(chǎn)和交換時(shí)期生產(chǎn)關(guān)系、管理者被管理者之間的關(guān)系,卻在生活中大量地被刻錄和復(fù)制。   四、管理的階梯   從歷史的沿革來看,管理者與被管理者的關(guān)系有著其歷史的沿革,我們暫且稱其為管理的階梯。   所以在中國,一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng),要做的第一件事不是生產(chǎn)和銷售而是教育,通過教化給予被管理者一種高尚的精神食糧,用高尚的精神追求和歸屬扭轉(zhuǎn)被管理者對(duì)物質(zhì)利益的畸形需求。反映在管理活動(dòng)中似乎管理者與被管理者似乎也只有利益關(guān)系,導(dǎo)致兩個(gè)人之間的關(guān)系都心懷鬼胎、勾心斗角的,人與人之間沒有信任,當(dāng)然也就沒有認(rèn)同和歸屬感。   三、管理的起點(diǎn)在哪里?   既然管理的核心是人與人之間的關(guān)系,管理的靈魂對(duì)國家和民族的認(rèn)同,哪管理的起點(diǎn)在哪里?   很顯然管理的起點(diǎn)應(yīng)該是:   一、人對(duì)物質(zhì)的基本需求;   二、人對(duì)精神的基本需求和歸蕖  這是看似很簡單的問題但在有著獨(dú)特歷史、文化和傳統(tǒng)的國度中,顯得特別的錯(cuò)綜復(fù)雜。   所以無論是管理的實(shí)踐者和傳播者首要解決的問題是對(duì)國家和民族的認(rèn)同,對(duì)國家和民族的歷史、文化、傳統(tǒng)的認(rèn)同,對(duì)國家和民族愿景的認(rèn)同,也就是對(duì)國家和民族基本的認(rèn)同。   可能形成統(tǒng)一只有當(dāng)歷史、傳統(tǒng)、文化只有上升到民族和國家的高度才可是統(tǒng)一,個(gè)人的愿景也只有上升到國家和民族的使命的高度才為真正的統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上也才可能對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中的一切作出正面的積極的認(rèn)識(shí)和判斷?,F(xiàn)實(shí)中的人們依然是我行我素,咨詢界的人們照樣是在手持彩練當(dāng)空舞,傳播成了表演秀;哪學(xué)院派呢?學(xué)究們最不擅長的就是處理人與人之間的關(guān)系,自己都做不好怎么能教好別人。   中國的管理來自中國,外國的管理來自外國,其中唯一可以統(tǒng)一的是標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù),其它的都不相同而且不可能有天然的通融。這也就是什么海歸的、空降的職業(yè)經(jīng)理人,什么MBA、EMBA生,一旦進(jìn)入現(xiàn)實(shí)中的中國企業(yè),馬上就蟑螂死光光,因?yàn)樗麄兡畹慕?jīng)俺們中國人聽不懂,自然就不想聽也不愿意聽,最后的結(jié)論是聽了也沒用。   人與人之間的關(guān)系構(gòu)成管理的核心,管理就是利用人與人之間的關(guān)系來為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)提供保障。   人類對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理也是經(jīng)歷了從無序到有序、從簡單到復(fù)雜、從單一到系統(tǒng)的過程,但不管人類的生產(chǎn)力多么的發(fā)達(dá),生產(chǎn)活動(dòng)多么復(fù)雜,管理活動(dòng)要遵循著從無序到有序、從簡單到復(fù)雜、從單一到系統(tǒng)的階梯,人類的管理也是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而尤其是伴隨著機(jī)器化大生產(chǎn)、新技術(shù)革命、信息革命而帶來的呈現(xiàn)出從無序到有序、從簡單到復(fù)雜、從單一到系統(tǒng)的過程,老的問題解決后新的問題也總是層出不窮,管理是人類永遠(yuǎn)沒有止境的學(xué)問。就必須針對(duì)自己的缺點(diǎn),配合自己的能力,設(shè)計(jì)一系列的改正計(jì)劃。  ?。ㄆ撸┣榫w的成熟   成熟的管理者對(duì)應(yīng)付挫折,失望,壓力都有一套方法,每一個(gè)人都會(huì)不時(shí)碰到些麻煩事,如何處理這些麻煩事就看其情緒的成熟度而定了,成熟管理者的情緒很少受到外界環(huán)境影響而變動(dòng)。  ?。┙⒉⒕S持和他人友善的關(guān)系   成熟的管理者和他人建立并維持良好的關(guān)系。  ?。ㄋ模┘?lì)與控制   一個(gè)成熟的管理者必需懂得如何激勵(lì)和控制自己,有時(shí)候甚至要強(qiáng)迫自己去做困難。成塾 管理者對(duì)自己做決策和實(shí)行能力必需有足夠的信心,寄存器怕犯錯(cuò)的管理者拖延而遲遲不做決定,這會(huì)引起更嚴(yán)重的后果。如何做個(gè)成熟的管理者?(一)訂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)   每一個(gè)成熟管理者都有有一個(gè)具體的目標(biāo),并且愿意為目標(biāo)努力,這個(gè)目標(biāo)不能訂得太高而達(dá)不到,它必需適度的激勵(lì),同時(shí)成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價(jià),不可能無中生有。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇,是先過河還是先修船?先修船,河面上千帆競渡,百舸爭流,你停下來就意味著被淘汰。 人力資源管理是一門科學(xué),也是一門藝術(shù)。忽視現(xiàn)有人才,而奢談培養(yǎng)和吸引人才,是舍近求遠(yuǎn)。要想真正擁有并留住人才,必須不拘一格,辯證地看待人才,堅(jiān)持人事相適,容人之短,揚(yáng)人之長。武大郎開店,談何優(yōu)秀人才脫穎而出?選人用人留人一定要以事業(yè)為重。有強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)干部,必然會(huì)對(duì)人才有滿腔的愛心和真摯的感情,時(shí)時(shí)刻刻想人才之所慮,急人才之所難,幫人才之所需。因此,領(lǐng)導(dǎo)干部特別是一把手,必須堅(jiān)定地樹立正確的留人理念。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力,促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)?! ∪肆Y源管理最終還是人本的管理,所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步,用人同時(shí)也是在培養(yǎng)人,應(yīng)該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時(shí),得到自我發(fā)展。3、 感情留人。2、 企業(yè)文化留人。  薪酬、福利包括勞動(dòng)報(bào)酬、文化娛樂、進(jìn)修學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、勞動(dòng)保護(hù)、年終獎(jiǎng)勵(lì)、家屬安置、員工持股等。如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效鏈接,是薪酬設(shè)計(jì)要解決的問題。
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