【正文】 4．激勵(lì)動(dòng)力不足，缺乏績效管理系統(tǒng)的支持薪酬制度的激勵(lì)機(jī)制在于縱向的職務(wù)。而密薪制無法解決這一高度透明化的問題。其三，密薪制不利于開展提高生產(chǎn)效率和積極性的各種活動(dòng)。其二、薪水的公平不僅體現(xiàn)在自身工作的努力上而且也體現(xiàn)在與別人的比較上。而從現(xiàn)實(shí)看，可以證明在實(shí)行這種制度并不能達(dá)到預(yù)期的效果。有些企業(yè)由于績效薪酬設(shè)計(jì)不合理，主管的管理觀念落后，使績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬，最后當(dāng)固定工資發(fā)放，嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。目前我國許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，無法準(zhǔn)確的獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實(shí)可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。2．薪酬設(shè)計(jì)、管理不符合原則，有很大的隨意性。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了不同的發(fā)展階段，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有相應(yīng)變動(dòng)時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者卻并沒有獲得授權(quán)將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)狀況看，人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同。受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)在薪酬管理上仍然存在著大量的問題。一個(gè)企業(yè)的薪酬體系的合理性對(duì)吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才及滿足組織需要方面有十分重要的作用。只有這樣，我們才能真正建立起良性的組織倫理和科學(xué)運(yùn)營原則。如果主要骨干有保留意見，可做好會(huì)議備案，但只要在這個(gè)職位上，就必須服從于第一負(fù)責(zé)人的最終決策?？傊?，針對(duì)于國內(nèi)企業(yè)的管理，我們不能為民主而民主，西方企業(yè)也沒有全部采用集體決策的形式，更多的是一把手負(fù)責(zé)制?？荚u(píng)一個(gè)主管是否稱職，我們首先就要按照上面幾個(gè)原則進(jìn)行評(píng)估。譬如，不能隨便給下屬平臺(tái)和職位，一定要有這個(gè)職位，并且他具備這個(gè)能力，才能考慮他的提升。我認(rèn)為，現(xiàn)代開明科學(xué)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，是為了協(xié)助下屬把工作做的更好，促進(jìn)下屬在職業(yè)生涯上的成功，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同的目標(biāo)，其前提是首先要確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槭跈?quán)不能授責(zé)，出現(xiàn)重大管理失誤之后，還必須由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門負(fù)責(zé)人來擔(dān)負(fù)責(zé)任。權(quán)力失控，必然導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系復(fù)雜，令更多的人無所適從，企業(yè)經(jīng)營管理層威信就不能完全貫徹到底。如果我們能夠確保權(quán)力在組織中擁有足夠的威信，那么企業(yè)的管理倫理必然能夠建立起來，并且成為一個(gè)企業(yè)文化中最有用的分子。因此，我們對(duì)于某個(gè)具體企業(yè)的改革基本還是持樂觀的態(tài)度，只要符合某些條件，要?jiǎng)?chuàng)造出一家在世界上都非常卓越的企業(yè)并不是一件難事。有些小的國家和地區(qū)，只要其領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)和管理上很英明，其實(shí)也是很容易實(shí)現(xiàn)超越的。后面這種情況，顯然是不能夠容忍的。但是，有些企業(yè)的管理基礎(chǔ)其實(shí)并不差，規(guī)則也非常清晰，它主要是出于具體操作的人身上。在國內(nèi)，有的企業(yè)確實(shí)存在權(quán)力分配原則及制度不夠明確的現(xiàn)象；有的甚至連組織的管理權(quán)限都不清楚；有的則是具體管理的人不盡責(zé)，或者無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任；有的管理非?；靵y。就好象當(dāng)年共產(chǎn)黨與國民黨合作抗日一樣，一定要取得決賽的勝利。其實(shí)，包括老板在內(nèi)，組織中的成員都必須貢獻(xiàn)自己的才智，在市場競爭中取得勝利，然后再將勝利果實(shí)按照合同約定來進(jìn)行分配。每個(gè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置往往就變成了廟，而管廟的人，則變成了菩薩或方丈，要想辦好事情，你必須要采取措施求這些活著的神。有的人在使用自己職權(quán)的時(shí)候，根本就不會(huì)想到自己所做的事情，對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？或者也清楚這種影響，但基于個(gè)人利益的目的，卻不愿意改變這種管理低效的局面。每一個(gè)人對(duì)于自己在組織的角色，應(yīng)該有相當(dāng)?shù)牧私?，否則他便適合于這個(gè)職位。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門第一負(fù)責(zé)人，作為企業(yè)或部門運(yùn)行規(guī)則的總制定者或總決策者，顯然應(yīng)非常清楚組織前進(jìn)的方向，也知道組織需要一些什么樣的人才，更知道需要在組織內(nèi)形成一種什么樣的文化，才能讓組織在市場競爭中如魚得水。有些人就有可能為達(dá)到自己的目的，對(duì)部下“誘之以利、予之以位、威之以權(quán)、用之以術(shù)”，充分利用人性的弱點(diǎn)，“任人唯親，任人唯近，任人唯服”，自然就會(huì)形成不正常利益下的派系。在某些國內(nèi)企業(yè)里，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)甚至于有意建立一種封建皇朝式的體系，讓雇員絕對(duì)忠誠于某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。如果國內(nèi)企業(yè)能夠做到按能力和業(yè)績說話，是它們決定你的薪酬待遇，那么企業(yè)倫理倒是容易建立起來。讓企業(yè)和個(gè)人得到合作雙贏是理想狀態(tài)，確保企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展，則是經(jīng)營管理者的責(zé)任，一般雇員只對(duì)他所做的這份工作和所得薪水負(fù)責(zé)任。對(duì)于不合適的組件，如果不進(jìn)行修正或替換，就要把它從這個(gè)系統(tǒng)中剔除出去。如果把設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)節(jié)、人事的環(huán)節(jié)、激勵(lì)的環(huán)節(jié)、配套的環(huán)節(jié)，都放到執(zhí)行上去，那肯定不符合科學(xué)管理的原則。我們要從全局去平衡和解決問題，這需要有系統(tǒng)思考的能力。可惜，我們國內(nèi)企業(yè)的管理，沒有把這些好工具運(yùn)用上，老是糾纏于枝葉細(xì)節(jié)，只盯著某一個(gè)現(xiàn)象或細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)只是用來反映事物的本質(zhì)。在企業(yè)管理上，如果我們滿足于一知半解的話，怎么也不可能超越前輩和師傅！對(duì)于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常講到的“執(zhí)行乏力”問題，我認(rèn)為只要把“胡蘿卜”和“大棒”用好了，那么執(zhí)行力問題自然就迎刃而解了，根本用不著長篇大論來闡述。有人問它的老板：為什么不怕同行偷學(xué)？他說：第一，企業(yè)管理不是一朝一夕的事情，沒有人能夠長期堅(jiān)定地實(shí)施下來，管理改進(jìn)是件很痛苦的事情，一般企業(yè)看不到成效，漸漸就失去了耐心，然后又回到自己的管理老路上去了，覺得自己的鞋子更合自己的腳；第二，如果同行將我們的成功經(jīng)驗(yàn)學(xué)去了，可以鞭策我們更快的進(jìn)步，我們要保證比人家進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，就必然讓企業(yè)內(nèi)部機(jī)制處于激活狀態(tài)，這樣就能夠共同提高中國家電業(yè)在世界上的競爭力和影響力，我們尊重對(duì)手甚至于幫助對(duì)手，大家形成你追我趕的局面，這也是一件好事。我始終認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在管理方面能夠創(chuàng)新的地方并不多，主要是去學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理方法和思想，將這些東西搬過來，采取措施把它落實(shí)下去?？粗@些成堆的文件，我們很多人之只能報(bào)之以笑，因?yàn)樗目刹僮餍蕴盍?，非常欠缺系統(tǒng)性，而且制度的制定者，往往并非具體執(zhí)行人員和最高領(lǐng)導(dǎo)人，更缺乏經(jīng)常性地修改和檢索，必然會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)制度的合理性進(jìn)行置疑。筆者在很多企業(yè)里有過工作經(jīng)歷，也接觸了許多有志于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理思想在中國實(shí)踐的大學(xué)生，幾年后再相遇的時(shí)候，他們已經(jīng)完全適應(yīng)了國內(nèi)的營銷環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，因?yàn)樗麄儽仨氝m應(yīng)于這套現(xiàn)行規(guī)則，否則他們便會(huì)被社會(huì)所淘汰，這應(yīng)該也算是一種“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象在個(gè)人身上的體現(xiàn)吧。其實(shí)，在我看來，國內(nèi)大學(xué)設(shè)立了企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理、市場營銷等專業(yè)的時(shí)間也不算短了，每年有那么多大學(xué)生培養(yǎng)出來，經(jīng)過多年的實(shí)踐，他們應(yīng)該會(huì)成為率先按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求操盤。但是，縱觀國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作，其實(shí)一直都無法有效服務(wù)于企業(yè)，無法促進(jìn)企業(yè)管理效能的提升，反而變成了裝飾企業(yè)門面和標(biāo)榜個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的工具，成為我們國內(nèi)企業(yè)自欺欺人的工具。那么，事實(shí)上是怎樣的呢？我認(rèn)為，文字化的條條框框，紙上的制度，是很容易頒布實(shí)施的。如果經(jīng)常不按規(guī)則出牌，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，流程形同虛構(gòu)，制度形同虛設(shè)，管理人員威信自然難以建立，企業(yè)根本就無法適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的競爭。我們要從老板開始，就要理解現(xiàn)代企業(yè)治理的精神和規(guī)則。以前我們經(jīng)常講的美國王安電腦公司，本來組織內(nèi)部有更好的接班人，但王安受中國文化影響太深，過份強(qiáng)調(diào)忠誠和世襲制，過于強(qiáng)調(diào)控制權(quán)要轉(zhuǎn)移到自己的兒子手里，而不顧兒子的能力是否稱職，結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)離德離心，其失敗當(dāng)然是不可避免的。這樣，必然會(huì)損害企業(yè)組織內(nèi)公平環(huán)境和透明機(jī)制的建立，那么對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的所謂“忠誠”，反而創(chuàng)造了中國企業(yè)群體進(jìn)化緩慢的巨大阻力。我更贊同企業(yè)與雇員之間是合同契約關(guān)系，企業(yè)給你這個(gè)職位，你就按照約定把它做好，然后企業(yè)自動(dòng)給你相應(yīng)的待遇和機(jī)會(huì)，每個(gè)人都知道，通過自己的工作和努力，可以在企業(yè)里得到哪些東西，你的所得只與你的能力和業(yè)績有關(guān)。甚至有可能，在未來的公司職位上，難以有稱職的干部，而占據(jù)職位的人，則由于過去的貢獻(xiàn)，又不可能把他換下來，換下來的話，必然會(huì)遇到許多不可想象的阻力，形成“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，而這種“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，其實(shí)就是“內(nèi)部人之間”利益相對(duì)平衡的妥協(xié)機(jī)制。我們應(yīng)該以尊重個(gè)人和不觸犯法律為制定企業(yè)根本法的核心原則，否則的話，企業(yè)的運(yùn)營越來越難以適應(yīng)法治和民主社會(huì)，會(huì)為自己的作為付出慘重的代價(jià)。企業(yè)要求雇員更多地依附于自己時(shí)，必然會(huì)讓企業(yè)成員淪為組織的附庸，從而喪失個(gè)人在社會(huì)中的創(chuàng)造力和自由個(gè)性，這顯然會(huì)導(dǎo)致人類社會(huì)的歷史倒退。企業(yè)對(duì)于人的管理，應(yīng)該關(guān)注的是他能否滿足企業(yè)工作的要求，能否勝任這份工作。如果一個(gè)企業(yè)將企業(yè)的經(jīng)營管理放在對(duì)人的良心依靠上，那么必然會(huì)造成管理的失控。一、現(xiàn)代企業(yè)與雇員之間應(yīng)建立合同契約關(guān)系大家都知道，在管理規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)，老板或董事會(huì)不要求職業(yè)經(jīng)理人和職員對(duì)于企業(yè)的絕對(duì)忠誠，企業(yè)和雇員之間是合同契約關(guān)系，它們開出的薪水一般都比較有吸引力，至少能夠做到或略高于行業(yè)同類職位的水準(zhǔn)?；蛟S，中國企業(yè)的老板們，中國企業(yè)的高層管理者們，都應(yīng)該給自己的管理思想和觀念來一場革命了。孫子兵法說“上下同欲者勝”，那么我們?nèi)绾尾拍茏龅缴舷峦?？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的，大家都非常清楚。有人說，阻止成功的最大敵人是自己。如果上述三種管理癥狀不解決的話，必然會(huì)讓中國企業(yè)在融入全球化市場競爭中處于不利的地位。要徹底解決的話，要容易也容易，要不容易也不容易。中國企業(yè)三大經(jīng)典管理癥狀解析及對(duì)策只要大家細(xì)心觀察，國內(nèi)企業(yè)大部分都存在三大顯著的管理癥狀：一是企業(yè)與雇員之間關(guān)系含糊；二是普遍存在執(zhí)行乏力的問題；三是普遍缺乏管理倫理的約束。各公司的策略大致相同，但績效卻大不相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造出和競爭對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。執(zhí)行力到底重不重要？我們從白色家電這個(gè)行業(yè)來看，在珠三角洲和長三角洲大小公司可能在30005000家（具體沒有統(tǒng)計(jì)，這只是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值），但是只有海爾一枝獨(dú)秀。高層管理者親自參與，表示你看重并欣賞員工準(zhǔn)備工作會(huì)議所花的心血。他在這里整整待了二個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問了一番”。你得親自主持周例會(huì)和其它會(huì)議，不能缺席或擺出一副事不關(guān)己、不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。另一方面，在工作中參與會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。最重要的原則就是作為一個(gè)高層管理者你必須深入且積極參與組織的各項(xiàng)活動(dòng)，并且誠實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)別人或?qū)ψ约憾家粯?。如果一個(gè)企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因內(nèi)外環(huán)境改變而大幅調(diào)整經(jīng)營方向，只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同行業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。執(zhí)行也是對(duì)付變化或轉(zhuǎn)型的最好方法。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，高層管理者擬定的策略就像能綜纜全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。成功的企業(yè)通常將公司過去的經(jīng)驗(yàn)和智慧落實(shí)到企業(yè)各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成了這個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。例如顧客關(guān)系管理流程、供應(yīng)商管理流程、來料檢驗(yàn)流程等，這些流程可稱為“功能性流程”，在ISO9000質(zhì)量管理體系中稱“二級(jí)文件”或“程序文件”。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為“作業(yè)流程”，或是“作業(yè)指導(dǎo)書”例如員工請(qǐng)假流程，公出流程等。當(dāng)這些過程形成一整套制度后，組織的能力和績效也就提升了。這些過程可以是程序文件或是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也可以是固定習(xí)慣的做法。企業(yè)透過一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。企業(yè)透過組織流程，將企業(yè)的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)換成組織的能力。企業(yè)要基業(yè)長青，追根問底，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對(duì)手。把“5W2H”的方法很好的應(yīng)運(yùn)到培養(yǎng)能執(zhí)行的下屬過程中去。傳授知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的技巧主要以提出問題方式進(jìn)行。這種經(jīng)驗(yàn)可以讓個(gè)人與團(tuán)體的能力都獲得提升。每周的周例會(huì)上與大家討論有關(guān)工作中的問題時(shí)，利用眾人智慧來討論具有挑戰(zhàn)性的議題，探討正反兩方的見解，最后得到一項(xiàng)最合理的結(jié)論。最有效的傳授方法是先觀察你地下屬的工作方式，再針對(duì)個(gè)人做出具體的指導(dǎo)。命令別人做事與指導(dǎo)他們?nèi)绾瓮瓿晒ぷ?，其中有很大的差別。俗語說：“送人一魚，飽餐一口；教人捕魚，終生不饑”。培養(yǎng)能執(zhí)行的人作為企業(yè)的高層管理者你必須清楚策略、計(jì)劃是要有人來完成的，如果沒有人來協(xié)助你，你的策略、計(jì)劃再好也沒辦法實(shí)施的。然而，大多數(shù)公司的老板礙于個(gè)人情，獎(jiǎng)罰都是靠老板對(duì)員工的好惡，久而久之，員工就養(yǎng)成了拍上司馬屁的習(xí)慣，就不會(huì)重視績效了。此外，就是要將公司的各項(xiàng)制度和執(zhí)行力結(jié)合起來。每個(gè)企業(yè)的問題都會(huì)層出不窮，有執(zhí)行力的管理者則會(huì)透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。或者是，第一種人是找出問題的根源，再依次解決；第二種人是解決表面問題；第三種人是躲避問題，等到問題更大時(shí)再來解決。有執(zhí)行力的企業(yè)一定有追根問底的執(zhí)行文化。一個(gè)執(zhí)行力好的企業(yè)，員工一定會(huì)“用心”去做事情；講究速度、質(zhì)量和紀(jì)律。培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力文化企業(yè)要有執(zhí)行的文化，對(duì)于企業(yè)管理者來說執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃不是談生意，是不能打折扣的。這樣老板的計(jì)劃自然就能夠執(zhí)行下去。首先執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。這位老板的事業(yè)剛起步，態(tài)度還相當(dāng)溫和。那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然不是了，辦公室都不錯(cuò)，裝有空調(diào)；生活上每天有10元的伙食也算還可以吧！問題的關(guān)鍵是沒有“游戲規(guī)則”，雖然老板事必躬親，但還是沒有辦法把自己的計(jì)劃執(zhí)行下去。某一民營企業(yè)的老板計(jì)劃參加今年六月初的某國際音響展會(huì)，年初就聘請(qǐng)了五個(gè)技術(shù)人員來開發(fā)（說是開發(fā)實(shí)際上就是拿來相同產(chǎn)品抄）專業(yè)功放和卡拉OK功放。無論是你的策略、計(jì)劃還是方法有多好、多實(shí)用，如果執(zhí)行不下，那么其效果是什么？我們面對(duì)的企業(yè)背景是家族企業(yè)，家族里面的關(guān)系是比較復(fù)雜，且管理人員和員工的素質(zhì)通常都不高，老板都是事必躬親。相反的，執(zhí)行是管理者重要的工作。許多管理者會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)，不值得企業(yè)管理者費(fèi)神。怎樣制定策略，怎樣進(jìn)行組織變革，怎樣進(jìn)行績效考評(píng)等等。但是問題是如何讓員工心甘情愿地用心將工作做得更好？關(guān)鍵就在如何建設(shè)好企業(yè)的文化、用人機(jī)制、工作流程和組織程序。如果每一個(gè)員工都愿意每天用幾分鐘時(shí)間為企業(yè)想想，如何改善自己工作流程，將自己的工作做得更好。耐心和自制