【正文】 4．激勵動力不足，缺乏績效管理系統(tǒng)的支持薪酬制度的激勵機(jī)制在于縱向的職務(wù)。而密薪制無法解決這一高度透明化的問題。其三，密薪制不利于開展提高生產(chǎn)效率和積極性的各種活動。其二、薪水的公平不僅體現(xiàn)在自身工作的努力上而且也體現(xiàn)在與別人的比較上。而從現(xiàn)實看，可以證明在實行這種制度并不能達(dá)到預(yù)期的效果。有些企業(yè)由于績效薪酬設(shè)計不合理，主管的管理觀念落后，使績效薪酬演變?yōu)榱硗庖环N固定薪酬，最后當(dāng)固定工資發(fā)放，嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。目前我國許多企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，無法準(zhǔn)確的獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。2．薪酬設(shè)計、管理不符合原則，有很大的隨意性。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入了不同的發(fā)展階段，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有相應(yīng)變動時，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者卻并沒有獲得授權(quán)將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)實狀況看，人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同。受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)在薪酬管理上仍然存在著大量的問題。一個企業(yè)的薪酬體系的合理性對吸引人才、留住人才、激勵人才及滿足組織需要方面有十分重要的作用。只有這樣，我們才能真正建立起良性的組織倫理和科學(xué)運營原則。如果主要骨干有保留意見，可做好會議備案，但只要在這個職位上，就必須服從于第一負(fù)責(zé)人的最終決策?？傊?，針對于國內(nèi)企業(yè)的管理，我們不能為民主而民主，西方企業(yè)也沒有全部采用集體決策的形式，更多的是一把手負(fù)責(zé)制?？荚u一個主管是否稱職，我們首先就要按照上面幾個原則進(jìn)行評估。譬如，不能隨便給下屬平臺和職位，一定要有這個職位，并且他具備這個能力，才能考慮他的提升。我認(rèn)為，現(xiàn)代開明科學(xué)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，是為了協(xié)助下屬把工作做的更好，促進(jìn)下屬在職業(yè)生涯上的成功，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人共同的目標(biāo)，其前提是首先要確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因為授權(quán)不能授責(zé)，出現(xiàn)重大管理失誤之后，還必須由企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門負(fù)責(zé)人來擔(dān)負(fù)責(zé)任。權(quán)力失控，必然導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)間關(guān)系復(fù)雜，令更多的人無所適從，企業(yè)經(jīng)營管理層威信就不能完全貫徹到底。如果我們能夠確保權(quán)力在組織中擁有足夠的威信，那么企業(yè)的管理倫理必然能夠建立起來，并且成為一個企業(yè)文化中最有用的分子。因此，我們對于某個具體企業(yè)的改革基本還是持樂觀的態(tài)度，只要符合某些條件，要創(chuàng)造出一家在世界上都非常卓越的企業(yè)并不是一件難事。有些小的國家和地區(qū)，只要其領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)和管理上很英明，其實也是很容易實現(xiàn)超越的。后面這種情況，顯然是不能夠容忍的。但是，有些企業(yè)的管理基礎(chǔ)其實并不差，規(guī)則也非常清晰，它主要是出于具體操作的人身上。在國內(nèi)，有的企業(yè)確實存在權(quán)力分配原則及制度不夠明確的現(xiàn)象；有的甚至連組織的管理權(quán)限都不清楚；有的則是具體管理的人不盡責(zé)，或者無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任；有的管理非?；靵y。就好象當(dāng)年共產(chǎn)黨與國民黨合作抗日一樣，一定要取得決賽的勝利。其實，包括老板在內(nèi)，組織中的成員都必須貢獻(xiàn)自己的才智，在市場競爭中取得勝利，然后再將勝利果實按照合同約定來進(jìn)行分配。每個組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置往往就變成了廟，而管廟的人，則變成了菩薩或方丈，要想辦好事情，你必須要采取措施求這些活著的神。有的人在使用自己職權(quán)的時候，根本就不會想到自己所做的事情，對于一個企業(yè)組織會產(chǎn)生什么樣的影響？或者也清楚這種影響，但基于個人利益的目的，卻不愿意改變這種管理低效的局面。每一個人對于自己在組織的角色，應(yīng)該有相當(dāng)?shù)牧私?，否則他便適合于這個職位。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人或部門第一負(fù)責(zé)人，作為企業(yè)或部門運行規(guī)則的總制定者或總決策者，顯然應(yīng)非常清楚組織前進(jìn)的方向，也知道組織需要一些什么樣的人才，更知道需要在組織內(nèi)形成一種什么樣的文化，才能讓組織在市場競爭中如魚得水。有些人就有可能為達(dá)到自己的目的，對部下“誘之以利、予之以位、威之以權(quán)、用之以術(shù)”，充分利用人性的弱點，“任人唯親，任人唯近，任人唯服”，自然就會形成不正常利益下的派系。在某些國內(nèi)企業(yè)里，個別領(lǐng)導(dǎo)甚至于有意建立一種封建皇朝式的體系，讓雇員絕對忠誠于某一個領(lǐng)導(dǎo)。如果國內(nèi)企業(yè)能夠做到按能力和業(yè)績說話，是它們決定你的薪酬待遇，那么企業(yè)倫理倒是容易建立起來。讓企業(yè)和個人得到合作雙贏是理想狀態(tài)，確保企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展，則是經(jīng)營管理者的責(zé)任，一般雇員只對他所做的這份工作和所得薪水負(fù)責(zé)任。對于不合適的組件，如果不進(jìn)行修正或替換，就要把它從這個系統(tǒng)中剔除出去。如果把設(shè)計的環(huán)節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)節(jié)、人事的環(huán)節(jié)、激勵的環(huán)節(jié)、配套的環(huán)節(jié)，都放到執(zhí)行上去，那肯定不符合科學(xué)管理的原則。我們要從全局去平衡和解決問題，這需要有系統(tǒng)思考的能力。可惜，我們國內(nèi)企業(yè)的管理，沒有把這些好工具運用上，老是糾纏于枝葉細(xì)節(jié)，只盯著某一個現(xiàn)象或細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)只是用來反映事物的本質(zhì)。在企業(yè)管理上，如果我們滿足于一知半解的話，怎么也不可能超越前輩和師傅！對于國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常講到的“執(zhí)行乏力”問題，我認(rèn)為只要把“胡蘿卜”和“大棒”用好了，那么執(zhí)行力問題自然就迎刃而解了，根本用不著長篇大論來闡述。有人問它的老板：為什么不怕同行偷學(xué)？他說：第一，企業(yè)管理不是一朝一夕的事情，沒有人能夠長期堅定地實施下來，管理改進(jìn)是件很痛苦的事情，一般企業(yè)看不到成效，漸漸就失去了耐心，然后又回到自己的管理老路上去了，覺得自己的鞋子更合自己的腳；第二，如果同行將我們的成功經(jīng)驗學(xué)去了，可以鞭策我們更快的進(jìn)步，我們要保證比人家進(jìn)步一點點的優(yōu)勢，就必然讓企業(yè)內(nèi)部機(jī)制處于激活狀態(tài)，這樣就能夠共同提高中國家電業(yè)在世界上的競爭力和影響力，我們尊重對手甚至于幫助對手，大家形成你追我趕的局面，這也是一件好事。我始終認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)在管理方面能夠創(chuàng)新的地方并不多，主要是去學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理方法和思想，將這些東西搬過來，采取措施把它落實下去。看著這些成堆的文件，我們很多人之只能報之以笑，因為它的可操作性太差了，非常欠缺系統(tǒng)性，而且制度的制定者，往往并非具體執(zhí)行人員和最高領(lǐng)導(dǎo)人，更缺乏經(jīng)常性地修改和檢索，必然會導(dǎo)致人們對制度的合理性進(jìn)行置疑。筆者在很多企業(yè)里有過工作經(jīng)歷，也接觸了許多有志于推動現(xiàn)代企業(yè)管理思想在中國實踐的大學(xué)生，幾年后再相遇的時候，他們已經(jīng)完全適應(yīng)了國內(nèi)的營銷環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境，因為他們必須適應(yīng)于這套現(xiàn)行規(guī)則，否則他們便會被社會所淘汰，這應(yīng)該也算是一種“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象在個人身上的體現(xiàn)吧。其實，在我看來，國內(nèi)大學(xué)設(shè)立了企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)管理、市場營銷等專業(yè)的時間也不算短了，每年有那么多大學(xué)生培養(yǎng)出來，經(jīng)過多年的實踐，他們應(yīng)該會成為率先按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求操盤。但是，縱觀國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作，其實一直都無法有效服務(wù)于企業(yè)，無法促進(jìn)企業(yè)管理效能的提升，反而變成了裝飾企業(yè)門面和標(biāo)榜個別領(lǐng)導(dǎo)人的工具，成為我們國內(nèi)企業(yè)自欺欺人的工具。那么，事實上是怎樣的呢？我認(rèn)為，文字化的條條框框，紙上的制度，是很容易頒布實施的。如果經(jīng)常不按規(guī)則出牌，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，流程形同虛構(gòu)，制度形同虛設(shè)，管理人員威信自然難以建立，企業(yè)根本就無法適應(yīng)現(xiàn)代社會的競爭。我們要從老板開始，就要理解現(xiàn)代企業(yè)治理的精神和規(guī)則。以前我們經(jīng)常講的美國王安電腦公司，本來組織內(nèi)部有更好的接班人，但王安受中國文化影響太深，過份強(qiáng)調(diào)忠誠和世襲制，過于強(qiáng)調(diào)控制權(quán)要轉(zhuǎn)移到自己的兒子手里，而不顧兒子的能力是否稱職，結(jié)果必然導(dǎo)致企業(yè)離德離心，其失敗當(dāng)然是不可避免的。這樣，必然會損害企業(yè)組織內(nèi)公平環(huán)境和透明機(jī)制的建立，那么對于企業(yè)的發(fā)展來說，國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的所謂“忠誠”，反而創(chuàng)造了中國企業(yè)群體進(jìn)化緩慢的巨大阻力。我更贊同企業(yè)與雇員之間是合同契約關(guān)系，企業(yè)給你這個職位，你就按照約定把它做好，然后企業(yè)自動給你相應(yīng)的待遇和機(jī)會，每個人都知道，通過自己的工作和努力，可以在企業(yè)里得到哪些東西，你的所得只與你的能力和業(yè)績有關(guān)。甚至有可能，在未來的公司職位上，難以有稱職的干部，而占據(jù)職位的人，則由于過去的貢獻(xiàn)，又不可能把他換下來，換下來的話，必然會遇到許多不可想象的阻力，形成“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，而這種“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，其實就是“內(nèi)部人之間”利益相對平衡的妥協(xié)機(jī)制。我們應(yīng)該以尊重個人和不觸犯法律為制定企業(yè)根本法的核心原則，否則的話，企業(yè)的運營越來越難以適應(yīng)法治和民主社會，會為自己的作為付出慘重的代價。企業(yè)要求雇員更多地依附于自己時，必然會讓企業(yè)成員淪為組織的附庸，從而喪失個人在社會中的創(chuàng)造力和自由個性，這顯然會導(dǎo)致人類社會的歷史倒退。企業(yè)對于人的管理，應(yīng)該關(guān)注的是他能否滿足企業(yè)工作的要求，能否勝任這份工作。如果一個企業(yè)將企業(yè)的經(jīng)營管理放在對人的良心依靠上，那么必然會造成管理的失控。一、現(xiàn)代企業(yè)與雇員之間應(yīng)建立合同契約關(guān)系大家都知道，在管理規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)，老板或董事會不要求職業(yè)經(jīng)理人和職員對于企業(yè)的絕對忠誠，企業(yè)和雇員之間是合同契約關(guān)系，它們開出的薪水一般都比較有吸引力，至少能夠做到或略高于行業(yè)同類職位的水準(zhǔn)?；蛟S，中國企業(yè)的老板們，中國企業(yè)的高層管理者們，都應(yīng)該給自己的管理思想和觀念來一場革命了。孫子兵法說“上下同欲者勝”，那么我們?nèi)绾尾拍茏龅缴舷峦?？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的，大家都非常清楚。有人說，阻止成功的最大敵人是自己。如果上述三種管理癥狀不解決的話，必然會讓中國企業(yè)在融入全球化市場競爭中處于不利的地位。要徹底解決的話，要容易也容易，要不容易也不容易。中國企業(yè)三大經(jīng)典管理癥狀解析及對策只要大家細(xì)心觀察，國內(nèi)企業(yè)大部分都存在三大顯著的管理癥狀：一是企業(yè)與雇員之間關(guān)系含糊；二是普遍存在執(zhí)行乏力的問題；三是普遍缺乏管理倫理的約束。各公司的策略大致相同，但績效卻大不相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新、新的經(jīng)營模式，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。執(zhí)行力到底重不重要？我們從白色家電這個行業(yè)來看，在珠三角洲和長三角洲大小公司可能在30005000家（具體沒有統(tǒng)計，這只是一個經(jīng)驗值），但是只有海爾一枝獨秀。高層管理者親自參與，表示你看重并欣賞員工準(zhǔn)備工作會議所花的心血。他在這里整整待了二個小時，徹頭徹尾把我們問了一番”。你得親自主持周例會和其它會議，不能缺席或擺出一副事不關(guān)己、不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。另一方面，在工作中參與會讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。最重要的原則就是作為一個高層管理者你必須深入且積極參與組織的各項活動，并且誠實面對真相，不管對別人或?qū)ψ约憾家粯印Ｈ绻粋€企業(yè)想要在不景氣時生存下去，或是因內(nèi)外環(huán)境改變而大幅調(diào)整經(jīng)營方向，只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會大為提高。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會優(yōu)于同行業(yè)，因為它們更能切實掌控情況。執(zhí)行也是對付變化或轉(zhuǎn)型的最好方法。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，高層管理者擬定的策略就像能綜纜全局的地圖，而不是厚厚的計劃書中被奉為圣旨的金科玉律。成功的企業(yè)通常將公司過去的經(jīng)驗和智慧落實到企業(yè)各項流程中，這些流程就構(gòu)成了這個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。例如顧客關(guān)系管理流程、供應(yīng)商管理流程、來料檢驗流程等，這些流程可稱為“功能性流程”，在ISO9000質(zhì)量管理體系中稱“二級文件”或“程序文件”。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱為“作業(yè)流程”，或是“作業(yè)指導(dǎo)書”例如員工請假流程，公出流程等。當(dāng)這些過程形成一整套制度后，組織的能力和績效也就提升了。這些過程可以是程序文件或是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也可以是固定習(xí)慣的做法。企業(yè)透過一系列活動創(chuàng)造價值，組織流程就是進(jìn)行這些活動的方式。企業(yè)透過組織流程，將企業(yè)的各項資源轉(zhuǎn)換成組織的能力。企業(yè)要基業(yè)長青，追根問底，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過對手。把“5W2H”的方法很好的應(yīng)運到培養(yǎng)能執(zhí)行的下屬過程中去。傳授知識和經(jīng)驗的技巧主要以提出問題方式進(jìn)行。這種經(jīng)驗可以讓個人與團(tuán)體的能力都獲得提升。每周的周例會上與大家討論有關(guān)工作中的問題時，利用眾人智慧來討論具有挑戰(zhàn)性的議題，探討正反兩方的見解，最后得到一項最合理的結(jié)論。最有效的傳授方法是先觀察你地下屬的工作方式，再針對個人做出具體的指導(dǎo)。命令別人做事與指導(dǎo)他們?nèi)绾瓮瓿晒ぷ?，其中有很大的差別。俗語說：“送人一魚，飽餐一口；教人捕魚，終生不饑”。培養(yǎng)能執(zhí)行的人作為企業(yè)的高層管理者你必須清楚策略、計劃是要有人來完成的，如果沒有人來協(xié)助你，你的策略、計劃再好也沒辦法實施的。然而，大多數(shù)公司的老板礙于個人情，獎罰都是靠老板對員工的好惡，久而久之，員工就養(yǎng)成了拍上司馬屁的習(xí)慣，就不會重視績效了。此外，就是要將公司的各項制度和執(zhí)行力結(jié)合起來。每個企業(yè)的問題都會層出不窮，有執(zhí)行力的管理者則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。或者是，第一種人是找出問題的根源，再依次解決；第二種人是解決表面問題；第三種人是躲避問題，等到問題更大時再來解決。有執(zhí)行力的企業(yè)一定有追根問底的執(zhí)行文化。一個執(zhí)行力好的企業(yè)，員工一定會“用心”去做事情；講究速度、質(zhì)量和紀(jì)律。培養(yǎng)企業(yè)的執(zhí)行力文化企業(yè)要有執(zhí)行的文化，對于企業(yè)管理者來說執(zhí)行一項計劃不是談生意，是不能打折扣的。這樣老板的計劃自然就能夠執(zhí)行下去。首先執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。這位老板的事業(yè)剛起步，態(tài)度還相當(dāng)溫和。那么原因何在呢？因為企業(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然不是了，辦公室都不錯，裝有空調(diào)；生活上每天有10元的伙食也算還可以吧！問題的關(guān)鍵是沒有“游戲規(guī)則”，雖然老板事必躬親，但還是沒有辦法把自己的計劃執(zhí)行下去。某一民營企業(yè)的老板計劃參加今年六月初的某國際音響展會，年初就聘請了五個技術(shù)人員來開發(fā)（說是開發(fā)實際上就是拿來相同產(chǎn)品抄）專業(yè)功放和卡拉OK功放。無論是你的策略、計劃還是方法有多好、多實用，如果執(zhí)行不下，那么其效果是什么？我們面對的企業(yè)背景是家族企業(yè)，家族里面的關(guān)系是比較復(fù)雜，且管理人員和員工的素質(zhì)通常都不高，老板都是事必躬親。相反的，執(zhí)行是管理者重要的工作。許多管理者會認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)，不值得企業(yè)管理者費神。怎樣制定策略，怎樣進(jìn)行組織變革，怎樣進(jìn)行績效考評等等。但是問題是如何讓員工心甘情愿地用心將工作做得更好？關(guān)鍵就在如何建設(shè)好企業(yè)的文化、用人機(jī)制、工作流程和組織程序。如果每一個員工都愿意每天用幾分鐘時間為企業(yè)想想，如何改善自己工作流程，將自己的工作做得更好。耐心和自制