【文章內(nèi)容簡介】 品流通動態(tài)狀況 ,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等 ,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可 通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。 沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)商、配送中心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成 “ 填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單 ” 的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。 （ 二）通過信息流對物流整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)成本控制 沃爾瑪在美國本土已建立 62個配送中心，整個公司銷售商品 85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約 5065%的商 品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱 “ 第二方物流 ” ，相對獨立運作。不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約 10萬平方米，相當(dāng)于 23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是 “ 干貨 ” 配送中心。第二種是食品中心 (相當(dāng)于我們的 “ 生鮮 ”) 。第三種是山姆會員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心。第六種是退貨配送中心 (其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費 )。 其 配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。 沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有 UPC/EAN條形碼，從工廠運貨回來，卡車將停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。 而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。 為了滿足美國國內(nèi) 3400多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近 3萬個大型集裝箱掛車， 5500輛大型貨運卡車， 24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達(dá)到 億箱，總行程 。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開 14 高科技的手段。為此， 沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。全球 4700 多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司 5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序， 實現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 （ 三）沃爾瑪是通過物流實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的成功實踐者 英國著名物流專家 Martin Christopher認(rèn)為：現(xiàn)代物流是指經(jīng)信息技術(shù)整合的，實現(xiàn)物質(zhì)實體從最初供應(yīng)者向最終需求者運動的最優(yōu)化的物理過程。利用信息技術(shù)整合物流是真正意義上的供應(yīng)鏈管理。而沃爾瑪是成功的實踐者 。 傳統(tǒng)的 ERP在強(qiáng)化企業(yè)的財務(wù)控制、規(guī)范管理和生產(chǎn)計劃之余，只能在企業(yè)局部解決企業(yè)商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP時代的信息系統(tǒng)面向電子商務(wù)環(huán)境 和多數(shù)據(jù)源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中式數(shù)據(jù)管理的中央處理平臺。 沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合物流及其資金流資源，是基于 CPFR(合作計劃、預(yù)測與補給， Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱 CPFR)供應(yīng)鏈計劃管理模式的理論和實踐。 1995年， WalMart及其供應(yīng)商 Warner Lambert，以及他的管理軟件開發(fā)商一起聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組，進(jìn)行 CPFR研究和應(yīng)用獲得很大成功。在供應(yīng)鏈運作的整個過 程中， CPFR 應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對供應(yīng)鏈不同客戶、不同節(jié)點的執(zhí)行效率進(jìn)行信息交互式管理和監(jiān)控，對商品資源、物流資源進(jìn)行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購訂單的計劃性、提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確度，提高全供應(yīng)鏈運作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制物流成本。 優(yōu)秀的商業(yè)管理思想和高技術(shù)結(jié)合使商業(yè)從分散、弱小的傳統(tǒng)形象轉(zhuǎn)換為龐大的零售產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)，甚至信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的自身形象。沃爾瑪創(chuàng)造了零售業(yè)工業(yè)化經(jīng)營的新時代。 二、案例分析 點評 零售業(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇 烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業(yè)?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的 “ 用信息取代庫存 ” 。然而，在尚未跨越 ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng)驗不足的 15 先天劣勢的條件下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運作之痛；而中國零售業(yè)物流運作體系的獨特性和國外軟件服務(wù)商對中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和實施支持力度的局限，造成了他們在進(jìn)入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發(fā)的狀況。今天，零售巨頭做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，我們的百強(qiáng)企業(yè)應(yīng)該及早考慮 如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心。首先要建立與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商 (分銷商 )體系、物流服務(wù)體系實施信息化的一體化 EAI建設(shè)。 “ 以訂單驅(qū)動物流 ” ，這是提高我國零售業(yè)采購及配送物流企業(yè)運營現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急。 沃爾瑪通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制，從而居于零售業(yè)之首，這對我國尚未普遍實施 ERP管理模式的中國零售業(yè)來說是極具學(xué)習(xí)價值的。 三、 思考題 信息技術(shù)在沃爾瑪?shù)某杀究刂浦杏泻畏N作用？ 提高我國零售業(yè)采購及配送物流企業(yè)運營現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急何在？ 3．沃爾瑪是如何運用先進(jìn)的成本管理理念來優(yōu)化企業(yè)價值鏈的？ （中華財務(wù)網(wǎng)） 16 案例四 基于成本驅(qū)動的制造業(yè) ERP管理模式 一、案例介紹 本研究從 ERP軟件本身和實施方法論入手探索改善或克服 ERP系統(tǒng)實施的成功障礙，以國際先進(jìn)管理思想和 ERP軟件為基礎(chǔ)，通過對大量中國企業(yè) ERP實施實證案例研究，逐漸完善并形成了基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式的思想體系及軟件應(yīng)用系統(tǒng)。 基于成本驅(qū)動的 ERP 管理模式，體現(xiàn)了企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理，通過引入目標(biāo)成本管理，考核和激勵推進(jìn)業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新，實現(xiàn)目標(biāo)成本?；诔杀掘?qū)動的 ERP 管理模式，在完整的成本核算的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)全面、科學(xué)的成本管理體系?；诔杀掘?qū)動的 ERP 管理模式，將采取分布實施策略，不斷細(xì)化成本管理，推動企業(yè) ERP應(yīng)用走向深入。 中國制造業(yè)在改革開放 25 年中得到了快速的增長，中國低成本的勞動力，使在中國進(jìn)行的勞動密集型生產(chǎn)具有多數(shù)發(fā)達(dá)國家企業(yè)所無法相比的競爭優(yōu)勢。但中國制造業(yè)在自身快速發(fā)展的同時也正在面臨內(nèi)外部環(huán)境的急劇改 變，“中國制造業(yè)的成本危機(jī)已經(jīng)來臨”。 在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，低技術(shù)含量還將是中國制造業(yè)的主流。對于大多數(shù)中國制造企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略仍是其參與國內(nèi)外市場競爭的“殺手锏”。為此，近年來越來越多的中國制造企業(yè)紛紛投資建設(shè)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP 系統(tǒng)），其目的也是寄期望通過引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和現(xiàn)代信息技術(shù) , 有效整合企業(yè)的資源，提高運作效率和降低生產(chǎn)成本，重構(gòu)成本競爭優(yōu)勢。然而從實施效果看： ERP實施成功率不高，計劃管理和生產(chǎn)管理模塊多以失敗告終?！艾F(xiàn)有企業(yè)資源規(guī)劃管理模式基于工業(yè)化環(huán)境下的產(chǎn)品過程組織生產(chǎn)，比較 強(qiáng)調(diào)交貨期和時間進(jìn)度計劃，強(qiáng)化了多階計劃體系的管理和以時間進(jìn)度管理為中心的資源全面管理，強(qiáng)調(diào)在正確的時間將正確的物料 /信息按正確的量送到正確的地方。相對而言，在成本計劃與控制，現(xiàn)場管理與控制 ,人員管理與激勵機(jī)制等方面相對薄弱。對于未完成工業(yè)化進(jìn)程國家的制造企業(yè)，成本管理控制、時間進(jìn)度管理和人員激勵管理等都是十分重要的關(guān)鍵因素?！保?863/ERP專題工作組組長徐曉飛《 ERP技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀趨勢及思考》） 為了深入的剖析中國制造企業(yè) ERP 應(yīng)用面臨的問題并探尋解決問題的根本方法，作為國內(nèi)領(lǐng)先 ERP 應(yīng)用軟件提供商的金 蝶國際軟件集團(tuán)公司（下文簡稱“金蝶”），在 2021年與國內(nèi)眾多的科研院所、同行一起加入了《國家 863 新一代 ERP》研究課題，通過對大量 ERP實施案例的實證研究，認(rèn)為需要從軟件產(chǎn)品和 ERP 實施方法論的層面解決以下三個關(guān)鍵問題：（ 1） ERP 系統(tǒng)能達(dá)到的療效與中國企業(yè)現(xiàn)實需求存在差距，難以調(diào)動企業(yè)管理者實施系 17 統(tǒng)的主觀能動性： ERP成功應(yīng)用對企業(yè)基礎(chǔ)管理提出了嚴(yán)格要求，企業(yè)整改難度之大，成為現(xiàn)階段難以逾越的障礙。而企業(yè)急需解決的現(xiàn)實問題，如有效地控制成本和訂單交期等管理需求遲遲不能得到解決，使管理者感到 ERP 遠(yuǎn) 水解不了近渴，難以調(diào)動企業(yè)管理者實施系統(tǒng)的熱情。（ 2）現(xiàn)行的 ERP 系統(tǒng)中的“成本管理”功能對絕大多數(shù)企業(yè)是“望梅止渴”，難以直接幫助企業(yè)建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢：在現(xiàn)行的 ERP系統(tǒng)中，通常采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，成本管理是 ERP項目實施的最高階段。在此階段對企業(yè)制造數(shù)據(jù)及現(xiàn)場運營數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、及時性提出了全面要求，基礎(chǔ)管理粗放、應(yīng)用起點較低的中國制造企業(yè)需要相當(dāng)長時期“修煉”，方可具備應(yīng)用條件?，F(xiàn)行的 ERP 系統(tǒng)中的“成本管理”功能，對于大多數(shù)中國制造企業(yè)是“望梅止渴”。（ 3） ERP 系統(tǒng)實施中目標(biāo)量化 并有效激勵往往是企業(yè)極易忽略的一個重要問題：對成功實施 ERP系統(tǒng)的企業(yè)研究表明：目標(biāo)不量化，考核就沒有標(biāo)準(zhǔn)，這是多數(shù)實施 ERP系統(tǒng)的企業(yè)極容易忽略的一個重要問題，由此導(dǎo)致管理者在應(yīng)用先進(jìn)管理工具改善管理現(xiàn)狀上，既失去了方向，又失去了壓力，系統(tǒng)實施不了了之。 （一）基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式思想 金蝶以國際先進(jìn)管理思想和 ERP軟件為基礎(chǔ)，通過對大量中國企業(yè) ERP實施實證案例研究，逐漸完善并形成了基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式的思想體系及軟件應(yīng)用系統(tǒng)。 基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式，將企業(yè)的成本 管理控制 , 時間進(jìn)度管理和人員激勵管理三大關(guān)鍵要素納入到企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP）管理模式中。成本驅(qū)動的 ERP管理模式，以成本管理為目標(biāo)，計劃與流程控制為主線，通過對成本目標(biāo)及責(zé)任進(jìn)行考核激勵，推動管理者應(yīng)用 ERP等先進(jìn)的管理模式和工具，持續(xù)挖掘成本潛力，幫助客戶實現(xiàn)精細(xì)化管理，集約化經(jīng)營，提高企業(yè)競爭力。 18 圖 1：基 于成本驅(qū)動的 ERP管理模式的軟件系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu) 建立企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理體系 基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式認(rèn)為：企業(yè)系統(tǒng)由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。任何一個系統(tǒng)流的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業(yè)系統(tǒng)的成本。將成本視為企業(yè)管理之本，建立企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理體系，就是構(gòu)筑一個科學(xué)、有效的企業(yè)管理體系。 引入目標(biāo)成本管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新 基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式，在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入市場機(jī)制，建立目標(biāo)成本管理體系，將目標(biāo)成本及相關(guān)的管理指標(biāo)層層分解到企業(yè)各個環(huán)節(jié)及責(zé)任中心。各個成本中心對企業(yè)目標(biāo)成本負(fù)責(zé)，為了達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)管理者及員工自覺應(yīng)用 ERP管理思想、方法和工具進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新。 循環(huán)漸進(jìn)驅(qū)動成本考核 基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式在企業(yè)管理改進(jìn)完善過程中設(shè)定恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)目標(biāo)，將企業(yè)成本控制和管理的實施與 ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施的全過程貫通。在實施的每一階段，通過對不同層次的成本管理，使每一階段實施目標(biāo)明確，業(yè)務(wù)改進(jìn)有的放矢 ，使得企業(yè)成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略逐步得到實現(xiàn)。 通過考核激勵實現(xiàn)目標(biāo)成本 19 基于成本驅(qū)動的 ERP 管理模式，通過對目標(biāo)成本及相關(guān)的管理指標(biāo)的量化考核，將企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)及責(zé)任中心利益與目標(biāo)成本實現(xiàn)度的績效掛鉤，將每個員工利益與目標(biāo)成本實現(xiàn)度的績效掛鉤。通過考核，將企業(yè)成本壓力傳遞到各個環(huán)節(jié)及責(zé)任中心，再傳遞到每個員工?？己藱C(jī)制的“壓力”和“獎勵”將充分激發(fā)管理者和員工的主觀能動性，隨著企業(yè)ERP應(yīng)用不斷深化，管理水平不斷提高，成本不斷降低。 （二）基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式中的實施策略 分步實施的策略 是基于成本驅(qū)動的 ERP管理模式實施的重要策略，企業(yè)可根據(jù)自己組織復(fù)雜程度和制造復(fù)雜程度、管理基礎(chǔ)水平以及企業(yè)資金供應(yīng)狀況，選擇對該企業(yè)而言最優(yōu)的實施方案。 圖 2：基于成本渠道的制造業(yè)實施技術(shù)路線