【文章內(nèi)容簡介】 和薪酬設計、員工激勵、文化 建設等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 組織結構 企業(yè)組織結構應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用并隨相關因素的變動進行設計、調(diào)整。 依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立權變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結 構調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結構已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結構盡管已經(jīng)構建起來，但尚未完善和規(guī)范運作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關系、市場營銷、審計、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，存在多頭領導、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督， 人力資源規(guī)劃 缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀 人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，隨著公司戰(zhàn)略目 標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從 XX 公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。 缺乏人才市場觀、競爭觀 對于公司所需要的技術、工藝、設計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。 戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務規(guī)劃未上路、政策 規(guī)劃無謀劃 首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。 其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備 計劃，沒有制定人員補充和接續(xù)計劃，導致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確 ，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。 最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。 工作分析 現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評 價和薪酬設計的依據(jù)。 通過查閱 XX 公司現(xiàn)有的《崗位職責》，審視各部門的工作流程，結合訪談的結果，我們發(fā)現(xiàn) XX 公司尚未進行規(guī)范、科學的工作分析，具體表現(xiàn)在： 對工作分析的重要性缺乏認識 XX 公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于 XX 公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學的工作分析。 XX 公司原有的《崗位職責》并未依據(jù)工作分析的科學規(guī)范進行，故其內(nèi)容 無法應用于各項人力資源管理職能工作。 缺乏對部門職責的科學界定 部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。 XX 公司只對九個大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財務部、市場部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責未做及時調(diào)整；又如，四個制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術中心還下設了不少二級部門，卻沒有為其界定相 應 的部門職責?？梢姡?XX 公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。 對工作職責的描述不明確 首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務是對零件的精加工；而制造三部的鉗工 又稱“型架鉗工”，主要工作任務是負責裝配型架。 XX 公司的《崗位職責中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責。此外， XX 公司編寫的《崗位職責》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責；對某些不同崗位職責的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的《崗位職責》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。 我們對 XX 公司員工完成的 507 份有效 PM 問卷的調(diào)查結果進行了分析。在公司員工對 PM 問卷第 17 題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（ 19%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚， 而對自己的工作職責相當清楚或非常清楚的員工還不到六成（ 59%）。（見圖 21） 圖2 1 公司員工對職責的清楚程度不清楚4%相當清楚