【正文】 公司沒有根據(jù)績效考評結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓內(nèi)容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用。 （ 3）缺乏對培訓的需求分析 公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、崗位工作內(nèi)容及其標準、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓需求。培訓缺 乏計劃性，僅有的培訓也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實踐性，培訓效果較差。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓，大量的員工都缺席。 人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標，同時實現(xiàn)組織目標。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。從公司 PM 調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較 負面的評價。尤其是程序的科學性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。 招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓投入 增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。由于未進行科學的工作分析，工作職責和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學的依據(jù)，導致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。 招聘與選拔 通過訪談和對公司現(xiàn)有有關資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題： 公司尚未形成規(guī)范的招聘制度 公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“ 用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”， 但實際并未嚴格執(zhí)行。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應企業(yè)變化的實際情況，必須進行適時調(diào)整。 任職資格的制訂不科學 公司原有的任職資格不是建立在對職位進行科學分析基礎之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的?，F(xiàn)實的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學，各個孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關注部門生產(chǎn)任務的完成，忽視公司整體目標的實現(xiàn)，缺乏全局意識。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責不清，任職者遇事互相推諉。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。如果整個公司的員工都習慣于按照領導指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領導權威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。（見圖 21） 圖2 1 公司員工對職責的清楚程度不清楚4%相當清楚44%不太清楚14%非常清楚15%中性23%不清楚不太清楚中性相當清楚非常清楚 %%%%%%%%制造部門基層員工 職能部門員工 制造部門基層領導 中高層領導圖22 公司各層次對職責的清楚程度不清楚不太清楚中性相當清楚非常清楚 從圖 22 可以看出：在制造部門的基層領導中，有 22%對自己的工作職責不清楚或不太清楚，這對公司整個生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)危害極大，因為我們難以想象一個對自己的工作職責都不了解的基層領 導能夠帶領本部門員工去實現(xiàn)組織目標。此外， XX 公司編寫的《崗位職責》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責；對某些不同崗位職責的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。 對工作職責的描述不明確 首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。 XX 公司原有的《崗位職責》并未依據(jù)工作分析的科學規(guī)范進行，故其內(nèi)容 無法應用于各項人力資源管理職能工作。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確 ，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。 缺乏人才市場觀、競爭觀 對于公司所需要的技術、工藝、設計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用并隨相關因素的變動進行設計、調(diào)整。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓；二是在生產(chǎn)任務與培訓開發(fā)方面重生產(chǎn)任務，輕培訓開發(fā)，生產(chǎn)任務擠培訓開發(fā)、培訓開發(fā)為生產(chǎn)任務讓路。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。工人的文化水平偏低， 28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到 %。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術人員是助理工程師及以下職稱。中高層管理人員的年齡、學歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖 1 1 14 及 15 所示： 圖1 2 年齡結(jié)構(gòu)圖2535歲24%45歲以上29%3645歲47%2535歲3645歲45歲以上圖 1 3 專 業(yè) 結(jié) 構(gòu)