【文章內(nèi)容簡介】 艦店，賺錢是次要的，主要是強化營銷，起到讓加盟商有一個樣板店的作用，既讓新品直接在第一時間內(nèi)跟市場見面，獲取第一手信息；也賦予其一定的物流功能，起到市場分布過程中的積極作用。據(jù)杉杉服裝有限公司北京分公司綜合辦郭孝園主任介紹：現(xiàn)在分公司以終端市場建設(shè)為中心來運作。一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端 ，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場；另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。 杉杉早年以龐大而完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，造就了行業(yè)第一，也極大促進了杉杉品牌的形成。但龐大網(wǎng)絡(luò)的巨大投資及運行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。當杉杉對其銷售渠道進行變革后，又失去了它連續(xù)七年的行業(yè)第一位置。那么，目前在杉杉奮力突圍的前路上，還會有哪些荊棘坎坷呢？ 如何走好直營與加盟的平衡木？ 當今品牌服裝銷售的主流渠道有二：直營店與加盟店，那么，兩種方式 孰優(yōu)孰劣呢？直營店具有以下優(yōu)勢：能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范；直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點；可以直接賺取較高的營業(yè)利潤；因為有直接控制權(quán)，便于操作管理；能有效處理企業(yè)的庫存品、特價產(chǎn)品等。而采用加盟店的好處則有：可以加快入市時間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進行有效網(wǎng)點擴張；節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險，企業(yè)可專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌推廣；能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)；可向中間商轉(zhuǎn)移庫存，減少市場風(fēng)險。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 但這兩種方式也都有其明 顯的劣勢，直營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風(fēng)險、庫存風(fēng)險亦比較大；而加盟店則因為利益歸屬的關(guān)系，很多促銷活動、形象建設(shè)等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。 直營和加盟，看似親兄弟，卻如真冤家，經(jīng)常磕磕碰碰，為什么會這樣呢？第一是價格沖突。因為競爭的存在，為了爭取顧客，直營店或加盟店的一方常常會把降價當作競爭的重要手段。第二是貨品沖突。直營店 往往擁有較多的資源優(yōu)勢，能夠最大限度的陳列公司的所有產(chǎn)品，此方面所產(chǎn)生的銷售力要強于加盟店。第三是形象、服務(wù)和理念等的沖突。直營店能直接詮釋公司的理念，展現(xiàn)公司的品牌形象和服務(wù)規(guī)范，而加盟店在些這方面的表現(xiàn)力度相對要有所欠缺。第四是人為的矛盾。一些直營店的管理人員和加盟商很容易因為各自利益的問題而站在對立面上，生成一些其它的矛盾。 俗話說 “和氣生財 ”，作為生產(chǎn)商，如何走好直營與加盟的平衡木呢？國泰君安證券研究所的分析師李質(zhì)仙認為，要讓直營店和加盟店保持一定的銷售距離，可以避免最直接的近距離利益和 客源沖突。比如在一個城市的同一條主流商業(yè)街，如果你的產(chǎn)品市場容量很大，你希望開設(shè)兩家以上的店，那你就最好這兩家店都由公司來統(tǒng)一自營，或者都交給同一個加盟商來開設(shè)。如果已經(jīng)存在小范圍內(nèi)自營店和加盟店并存的情況下，雙方最好協(xié)商由其中一方退出。廣東某知名餐飲連鎖企業(yè)在廣州市場是這樣操作的：以行政區(qū)域為單位，在東山區(qū)由公司直接開設(shè)自營店，而其它幾個區(qū)則每個區(qū)設(shè)立一名加盟商，加盟商只能在自己的區(qū)域內(nèi)開設(shè)分店。有效保持各自的距離，以免相互爭奪客流。 雙方可以約定最低零售銷售價格（或折扣），誰也不得隨意突破價 格底線。某洗衣連鎖店進入每個省會城市都會預(yù)先開設(shè)一家直營店，然后再進行加盟商的招募，所以幾乎在每個省會城市都有直營店和加盟店并存。但它們各店的服務(wù)價格卻一直控制得很好。因為總部在和加盟商的合同上都明確約定了洗滌所有服裝種類的最低價格，并對貴賓折扣卡的發(fā)放都進行了嚴格的限制。而且總部的人經(jīng)常會以顧客的身份去各加盟店進行明查暗訪，一旦發(fā)現(xiàn)有違反價格政策的加盟店，就會處以 10003000 元的罰款，所以，該公司在很多城市即使開設(shè)了七八個加盟店也能和平共處。 企業(yè)在挑選加盟商時候要慎重，而且在經(jīng)營理念方 面能經(jīng)常給予引導(dǎo)，經(jīng)常組織督導(dǎo)和培訓(xùn)人員進行跟蹤管理，加強終端形象、服務(wù)的統(tǒng)一。 要保持促銷活動的統(tǒng)一步調(diào)。自營店和加盟店，其中的一方做促銷，往往很容易對另一方的銷售構(gòu)成沖擊。比如在商場或自營店促銷期間企業(yè)應(yīng)該通知加盟店同步進行一些促銷活動，或者視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補貼。自營店在操作特價活動的時候也應(yīng)該視情況給加盟商提供一些有效的特價商品等。而企業(yè)也可以要求加盟店在有促銷活動推出時候，應(yīng)該報公司批準備案，而不得擅自操作促銷活動。 ? 自主渠道營銷自主出口品牌 世界知名品牌在寧波開設(shè)專賣店或者專柜，已是習(xí)以為常的事；但寧波的出口企業(yè)要在境外商場或者超市擁有自主品牌的一席之地，卻是難上加難。去年，我市兩家出口企業(yè)邁出了這突破性的一步，在境外設(shè)立了自主營銷渠道。 【典型案例一】太平鳥 “飛出 ”國門的這一步是從前年廣交會上開始的。一位意大利客戶看中了太平鳥服飾，建議太平鳥公司到境外開設(shè)品牌專賣店，以進一步提高品牌影響力。外商的建議打動了太平鳥進出口有 限公司總經(jīng)理王定英。在第二年的廣交會上，經(jīng)過意大利客戶的牽線搭橋，太平鳥公司與一家頗有實力的境外服裝進服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 口商達成了品牌專賣代理協(xié)議，后者當場訂走一批上萬元的太平鳥品牌女裝試銷。 沒過多久，太平鳥的品牌女裝專柜就分別在新加坡和摩洛哥亮相了。打著太平鳥自主品牌 “peacebird”的女裝一上柜，就引起了新加坡一批青年女性的青睞。摩洛哥的太平鳥女裝專柜位于當?shù)匾粭l繁華的商業(yè)步行街上，生意也不錯。王定英表示，通過建立直接面向境外消費者的品牌專柜，太平鳥公司掌握了不少市場第一線的需求信息和最新的流行時尚，并 由此開發(fā)了一些新的設(shè)計款式。 【典型案例二】慈溪合美工藝品有限公司去年年底與客戶合資在美國收購了超市，推銷自主品牌的蠟燭工藝品。據(jù)了解，合美公司的美國超市位于俄亥俄州，有 6家連鎖分店，以直接推銷合美自主品牌的蠟燭工藝品為主。合美公司負責人表示，合美工藝品蠟燭之前在美國俄亥俄州幾乎沒有銷售，建立自己的超市也是自主品牌打進新市場的一種嘗試。雖然同樣是自主品牌，但自主營銷渠道上的零售價格要明顯高于進入大超市中的銷售價格。 【點評】在外貿(mào)流通的利潤價值鏈上，零售環(huán)節(jié)的利潤最高，往往要占去 60％以上，而利潤最低的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不足 10％。在渠道為王的當代經(jīng)濟格局中，一個成功的國際品牌，必然擁有自主而健全的營銷網(wǎng)絡(luò)。自主營銷渠道不僅可以直接推動自主品牌的出口，而且對于擴大品牌的影響力、拉近品牌與消費者的距離都具有無形的價值，從而也增強了自主品牌出口的主動權(quán)。 開設(shè)品牌專賣店或者品牌專柜是建立自主營銷渠道的重要象征。但建立完全自主的國際營銷渠道，尤其是在發(fā)達國家自建渠道投入大、維護成本高，出口企業(yè)也應(yīng)量力而為。有關(guān)專家建議，出口企業(yè)可考慮通過多種方式參與營銷渠道建設(shè)、拓展營銷網(wǎng)絡(luò)、減少營銷 環(huán)節(jié)，實現(xiàn)營銷渠道的多元化，增強對于營銷渠道的控制力和自主權(quán)，從而推進自主品牌出口。 相關(guān)鏈接 去年 6 月，價值 50萬美元的一批上海 lily品牌女裝通過代理商，打入法國中高級百貨店和專賣店銷售，亮相巴黎香榭麗舍大街。這是中國大陸自主服裝品牌首次進入世界時尚之都。根據(jù)雙方協(xié)議，第一年， lily 女裝出口法國金額為 200 萬美元，以后將逐年遞增。 ? 終端變革下服裝營銷渠道的 選擇 北方人所謂 “貓有貓道，鼠有鼠道 ”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？ 營銷渠道是當產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔，基本如圖示 1 所示： 營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如圖中所示的資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商）、商業(yè)輔助商（如物流運輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機 構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié) ―― 消費者或用戶。 服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為： 分公司或代理商； 專賣店或加盟店；商場的柜臺場地。三類營銷機構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度 、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產(chǎn)生服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 心理暗示的作用。隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，消費市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。 分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售；在擴大市場的同時也造成了機構(gòu)臃腫、人員浮動、管理難度加大等經(jīng)營困境。 1996年，杉杉集團的商業(yè)公司已發(fā)展到 21 個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店 120家、專賣廳 600余個。此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的 25％，一度領(lǐng)先第二名近 20 個百分點。 1997 年，杉杉的銷售額達到 21． 9 億元，這期間，杉杉每年以至少 20 個店的速度向前發(fā)展。然而，市場卻在一夜之間變了臉。在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受 …… 計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。 1999 年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商 “加壓 ”，從而使杉杉 “減壓 ”。顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施 ?特許經(jīng)營 ?后，總公司的管理費用、服務(wù)費用大幅下降，效率得以提升。經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再 以庫存作為代價。雖然這種對自有銷售公司 “一刀切 ”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。 專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營 KNOWHOW 授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè) 的商品；而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了 “虛擬經(jīng)營 ”的方式。虛擬經(jīng)營源于 “虛擬企業(yè) ”概念?？夏崴?普瑞斯等美國學(xué)者于 1991 年提出 “虛擬企業(yè) ”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián) 系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。 “虛擬企業(yè) ”被認為是 21 世紀的企業(yè)組織形式。 “虛擬企業(yè) ” 其主體結(jié)構(gòu)如圖示 2 中所示。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取 “虛擬經(jīng)營 ”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。 1995 年 5 月公司開設(shè)第一家 “美特斯 邦威 ”專賣店，當年全系統(tǒng)銷售額 500 萬元； 1999 年銷售額 億元； 2021 年銷售額 億元； 2021 年銷售額 億元； 2021年突破 15 億元。預(yù)計 2021年全系統(tǒng)銷售額將突破 20億元。通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的 80 多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾 1000 多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗 2 億 —3 億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。 在商場租賃場地或柜臺進行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評論的 “大賣場 營銷 ”基本上可分為兩種形式：一種是進行開放式經(jīng)營、單獨設(shè)立場地并獨立銷售、由場地所有方進行集中式資金