【文章內(nèi)容簡介】 往往是制度以外的 , 而作為制度內(nèi)因素的績效評估卻被其他 潛規(guī)則 所淹沒。第三 ,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織并不能運(yùn)用績效評估這一有效工具找出公務(wù)員績效中存在的問題 , 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進(jìn)方案 , 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。 4 中小企業(yè)薪酬問題 原因及對策 分析 目前我國 中小 企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個(gè)方 面 8 關(guān)系式 管理 嚴(yán)重 目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個(gè)業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的 “ 家族站首領(lǐng) ” 在非人力資本的影子中起著主導(dǎo)作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解 “ 打工 ” 心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成 “ 命運(yùn)共同體 ” ，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現(xiàn) “ 火不過三年， 富不過三代 ” 的現(xiàn)象。 薪酬 激勵(lì)認(rèn)知薄弱 不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。 薪酬管理理念滯后 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在 “ 隨意 ” 中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大 和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對瞬息萬變、難以琢磨的復(fù)雜市場，加上他們平日事物纏身及對管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。 5 中小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討 根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國內(nèi)中小企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。 導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo) 向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有 9 員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平 “ 無上限 ” 的薪酬特區(qū)。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。 確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾?酬的外部競爭力與公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：單一強(qiáng)調(diào)競爭力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。 薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個(gè)問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般 水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場的 25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是 100 家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第 25 名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場競爭力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。 建立“以人為本”薪酬體系 領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能就更為有效。 例如：員工實(shí) 行 “ 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ” 即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因 10 工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級動(dòng)態(tài)考核，對科技人員的底薪設(shè)計(jì)是 “ 給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己 ” ，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。 因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本 的思想。 建立科學(xué)的薪酬制度 國內(nèi)中小 民營 企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。 員工的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來 制定，除了重視員工的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，譬如對員工的關(guān)懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵(lì)方式才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。 完善績效評估體系 績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？冃гu估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。工作細(xì)則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么 干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，都將激發(fā)員工獨(dú)立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良性循環(huán)。 工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必 11 須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。一般都使用評定表格來為員工的 表現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評定表格的設(shè)計(jì)必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細(xì)則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層次：樂觀的層次、現(xiàn)實(shí)的層次和最基本限度的層次，分別對應(yīng)于優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級。這一評定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加 4％，為 “ 獎(jiǎng)勵(lì)型加薪 ” 提供依據(jù)。評定組織的建立是確?？陀^、公平的前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。 建立公開民主的多重評估體制。在員工績效評估方面 , 應(yīng)建立多重評估體制 ,