【文章內(nèi)容簡介】 ，重新梳理了業(yè)務(wù)流程，并制定了部門職責(zé)和崗 位職責(zé) 。這里強(qiáng)調(diào)一點，就是在制定流程、職責(zé)的同時，一定要制定 出衡量的標(biāo)準(zhǔn)和見證的表單，或者叫考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)來源。 梳理流程的目的就是使考核圍繞流程走。通過梳理流程，不僅能 達(dá)到在正確的時間為正確的人提供正確的信息的目的，而且能夠?qū)⑺? 提取的績效數(shù)據(jù)信息置于業(yè)務(wù)流 程之中，從而使得績效問題可以準(zhǔn)確 地定位到具體的流程步驟和執(zhí)行人員，為分析和解決問題提供了有效 支持。 第五節(jié)加強(qiáng)前期培訓(xùn) 績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是培訓(xùn)不到位， 一方面管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚，理解不夠透徹 。二方 面對績效管理的技能掌握不夠。 一、必須先解決管理層和員工的認(rèn)識問題 (一 )通過培訓(xùn)，讓相關(guān)人員認(rèn)識到自我的角色定位和職責(zé)。 (二 )通過培訓(xùn)，正確認(rèn)識績效溝通和掌握溝通的技巧。受中國 傳統(tǒng)文化的影響，我們很多員工和管理者，出于各種心理因素，不進(jìn) 行績效溝通。有的人認(rèn)為， 員工找領(lǐng)導(dǎo)溝通績效的目的是為了得高分 拿獎金 。有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工找我進(jìn)行績效溝通是對我的不信任、對我 權(quán)威的挑戰(zhàn)等 。有的對溝通很失望就不再溝通等。 (三 )通過培訓(xùn)，讓管理者認(rèn)識到完整的績效管理過程應(yīng)包括那 幾個組成部分 : (1)設(shè)定績效考核目標(biāo) 。 (2)上級與員工保持持續(xù)不斷的溝通 。 (3)記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄 。 (4)期末的績效評估 。 (5)績效管理系統(tǒng)的診斷和業(yè)績的改進(jìn)提高。 績效管理不僅僅是績效考核評分 。一個完整有效的績效管理系 統(tǒng)，上述五個組成部分缺一不可，缺了那一個環(huán)節(jié)，績效管理的 系統(tǒng) 都將不是完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)這樣那樣的困難。 (四 )績效管理的作用是什么 通過培訓(xùn)，讓管理者和員工認(rèn)識到績效管理的真正作用?？冃Ч? 理的作用主要是在上級和員工之間形成一種績效合作伙伴的關(guān)系，通 過績效目標(biāo)的制定，將上級和員工的利益緊密地聯(lián)系在一起，樹立起 員工的績效即是上級的職責(zé)的理念，促使上級積極主動地幫助員工發(fā) 展績效，輔導(dǎo)員工不斷提升自我管理的能力，不斷地實現(xiàn)和超越績效 目標(biāo)。 二、掌握績效管理量化技術(shù) 通過培訓(xùn)，讓管理者和員工了解平衡計分卡、關(guān)鍵績效考核、目 標(biāo)管理、三百六十度 等考核工具的運用以及各自的優(yōu)劣。在這里，別 強(qiáng)調(diào)量化績效管理的技術(shù) : (一 )傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核的主要內(nèi)容 :德能勤績 。定性是傳統(tǒng)考核的主要形式 。 定性化范圍廣、全面，涉及到潛質(zhì)問題 。他對引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工 起到一定作用。定性考核主要通過填寫簡單定性的表格的形式來考 核，更多時候是自己與別人比較，強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如德、能、 勤。 量化考核以企業(yè)的考核目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定個人的量化考核目標(biāo) 。 量化考核往往根據(jù)量化考核標(biāo)準(zhǔn)對照工作結(jié)果進(jìn)行 。圍繞目標(biāo)的數(shù)據(jù) 化定量考評。責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較，強(qiáng) 調(diào)結(jié)果本身。 量化考核針對性很強(qiáng)，哪個地方比較差或者比較急需，就可以考 核哪個，強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵指標(biāo)的考核 。傳統(tǒng)考核追求面面俱到，不能反應(yīng) 對關(guān)鍵指標(biāo)的考核。 (二 )量化考核的步驟 第一、項目因果關(guān)系分解 :是將某些包含了很多小概念的大概念 進(jìn)行分解。如 :“降低成本”可分解為 :降低成產(chǎn)成本 。降低采購成 本 。降低管理成本 。降低人工成本 。降低銷售成本 。降低財務(wù)費用 。 降低日常招待費等。 第二、管理五大職能分解 :根據(jù)管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮 和控制等五大職能將一個大目標(biāo)進(jìn)行分解。 第三、利用 PDCA分解 :是指 利用“計劃一執(zhí)行一檢查反饋一分 析改進(jìn)”循環(huán)分解公司目標(biāo)。 第四、利用關(guān)鍵事件分析 :當(dāng)某些目標(biāo)很難用上述幾種方法分解 或分解不到位的時候，可以考慮采用一個或凡個關(guān)鍵事件來對目標(biāo)的 實現(xiàn)過程進(jìn)行控制。 (2)職責(zé)描述中歸納 :根據(jù)崗位職責(zé)確定考核指標(biāo)。選擇關(guān)鍵 項目的原則 :體現(xiàn)崗位核心價值 ?；ㄙM工作時間較多 。達(dá)到結(jié)果難度 較大。 選擇關(guān)鍵項目的四大導(dǎo)向 :收益導(dǎo)向 (結(jié)果 )。效率導(dǎo)向 (快速 反應(yīng) )成長導(dǎo)向 (增長率 )。安全導(dǎo)向。 描述考核項目的四個緯度， TC:質(zhì)量、成本和時間 : (3)工作計劃中歸納 :從工作計 劃中歸納考核項目的原則 :影響 較大、較重要、必須完成且很難完成的工作。 項目界定 考核項目的內(nèi)涵是相對靜止的，它會隨著企業(yè)內(nèi)外條件的變化而 變化。如果沒有明確界定績效考核項目及計算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵， 就可能導(dǎo)致不同的人或同一個人在不同時期對同一個項目的內(nèi)涵有 意無意的產(chǎn)生不同的理解。不對績效項目及其計算公式進(jìn)行內(nèi)涵的界 定，也就不能客觀地反映員工真實的工作績效。其步驟如下 : 確立項目目標(biāo) 方法有內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法、分解公 司目標(biāo)，同時要參考同行數(shù)據(jù)、國家標(biāo)準(zhǔn)或法律標(biāo)準(zhǔn) 、公司目前所處 的階段、顧客的要求、公司現(xiàn)有的資源情況等。 權(quán)重項目配分 給項目配分就是要體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核 的優(yōu)先性和目的性。 評分規(guī)則 :方法有經(jīng)驗增減、間歇增減法、正反比例法、難易折 線法、扣分制法等。 解決數(shù)據(jù)來源問題，要注意以下四點 : 第一、避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一個人或同一部門 。 第二、分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)該有具體的來源 第三、數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別 . 第四、多個部門相互提供數(shù)據(jù)要驗證 考核周期 :如每期考核、滾動考核、疊加考核等。 第五 章建立 S公司績效管理體系 第一節(jié)績效管理具體實施步驟 從績效管理的系統(tǒng)的觀點出發(fā)，人力資源經(jīng)理應(yīng)將績效管理作為 自己的一個項目看待，采用項目管理的方式來推動它的落實，使之逐 步深入人心，逐步被企業(yè)高層、直線管理者和普通員工熟悉和接受， 逐步被落到實處。 第一步 :研究立項 在開展績效管理工作之前，要對公司進(jìn)行調(diào)研，分析目前的管理 水平、業(yè)務(wù)水平、人員狀況、對績效管理的認(rèn)識、目前的公司難點等。 需要找出現(xiàn)在開展績效的理由。如果時機(jī)不成熟，只是人力資源經(jīng)理 想做績效管理，結(jié)果大多數(shù)以人力資源經(jīng)理一廂情愿而失敗。 通過研究，向公司總經(jīng)理及其他高層傳達(dá)目前開展績效管理的必 要性、優(yōu)劣勢、可能出現(xiàn)的情況，把有利和不利的情況都講明白，要 知道，做這件工作的決策者是總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。 也許，我們會遇到不太懂管理的總經(jīng)理，在中國中小型企業(yè)更多。 為了達(dá)到公司的管理效果，就需要通過各種途徑去影響總經(jīng)理，比如 專家的意見、目前產(chǎn)生問題的原因等等。 第二步 :組建績效管理團(tuán)隊 總經(jīng)理一旦決定開展績效管理工作，就需要力量來完成這項工 作，單靠人力資源經(jīng)理是根本無法開展的。 首先，總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理最大的力量，也是最大的支持者 。 人力資源經(jīng)理要把總經(jīng)理放在績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)位置。 其次，直線經(jīng)理是將來的實施者，必須讓直線經(jīng)理擔(dān)任績效管理 推行中的中堅力量。 第三，其他績效管理專家。 我們可以通過成立“績效管理委員會”類似的組織來推行績效管 理，讓總經(jīng)理、直線經(jīng)理參與到組織中，擔(dān)任相應(yīng)的職位，總經(jīng)理就 是這個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)。直線經(jīng)理參加進(jìn)來擔(dān)任一定的職位，目的是 明確大家的職責(zé)。 第三步 :培訓(xùn)管理團(tuán)隊 成立“績效管理委員會”后，就需要明確委員會成員的職責(zé)和工 作步驟。這需要人力資源經(jīng)理來組織和培訓(xùn)。讓組織的意識觀念一致， 以后遇到 的阻力就會很少。 推行績效管理，首先要將直線經(jīng)理培訓(xùn)成績效管理的專業(yè)人員。 第四步 :制定績效管理的目標(biāo) 組織成立后，需要制定組織的目標(biāo) 。人力資源經(jīng)理可先擬出一些 目標(biāo)，通過講解，讓組織來確定目標(biāo)。 這里有個好處就是 :目標(biāo)是大家給自己定的，往往實施起來就會 比較負(fù)責(zé)任。人力資源經(jīng)理千萬不要越姐代泡，一定要讓組織成員即 直線經(jīng)理積極參與。否則，給他們的感覺就是人力資源經(jīng)理是他們領(lǐng) 導(dǎo)，在制定任務(wù)目標(biāo)，讓直線經(jīng)理反感，最后當(dāng)然配合就很差。 第五步 :設(shè)計績效管理方案、流程 人力資源經(jīng)理可先提出一些方案，同樣以請教的 方式請大家參 與，提意見。這個過程非常重要，很多績效管理失敗就在這里?？冃? 管理的失敗很大部分來源于部門經(jīng)理的不支持。 在制定方案的過程中，讓直線經(jīng)理參與，既尊重了直線經(jīng)理，提 高了直線經(jīng)理的積極性，也彌補(bǔ)了人力資源經(jīng)理自身對業(yè)務(wù)的不熟 悉，還起到解答問題、意識統(tǒng)一的目的。制定討論的過程，就是意識 統(tǒng)一的過程。在此過程中，肯定有不同觀點、不理解的地方，那么通 過討論就會解決。有人認(rèn)為，這樣執(zhí)行力不強(qiáng)。其實這是一種誤解。 沒有解決思想上的問題，執(zhí)行力才是真正不能落到實處、才是執(zhí)行力 不強(qiáng)。討論，也許會花時間， 但是以后執(zhí)行的基礎(chǔ)。 第六步 :績效管理總結(jié)分析 人力資源部要定期做績效管理的總結(jié)報告?？偨Y(jié)報告分為兩部 分，一部分是績效管理運行報告，一部分為績效達(dá)成分析報告。在績 效管理前期，對績效管理的運行情況的分析報告更為重要。 通過績效管理總結(jié)分析，找出運行中的偏差和不足，進(jìn)行改進(jìn)和 提高。 第二節(jié) S公司“績效晉升薪酬”三大體系簡介 績效體系、晉升體系、薪酬體系，這三大體系都是在將 S公司員 工根據(jù)工作性質(zhì)分為五大類的基礎(chǔ)上建立的。 (五大類分別是技術(shù)類、 管理類、行政類、營銷類和操作類 )。三大體系相輔相成、緊密相 連。 績效是對員工能力與態(tài)度、工作業(yè)績的評價，是晉升和薪酬的依據(jù)。 一、績效考核管理體系 績效考核分為月度考核和年度考核 (年度綜合考評 )。每個月的 考核主要是對業(yè)績的考核，每月考核結(jié)果分為 A、 B、 C、 D、 E五個 等級，與月度的績效工資掛鉤 。年度考核由兩部分組成，一是平時每 月的業(yè)績考核分?jǐn)?shù)之和 (我們將 A等賦分 5分、 B等 4分，類推到 E 等 1分 )， 。二是每年 1次的定性考核，滿分為 100分。年度考核最終 成績?yōu)闃I(yè)績分?jǐn)?shù)所占比例的分?jǐn)?shù)與定性分?jǐn)?shù)所占比例的分?jǐn)?shù)之和。年 度考核與職務(wù)和薪資調(diào)整掛鉤。 每月業(yè)績分?jǐn)?shù)之和與 每年一次的定性考核所占比例如何確定的 呢 ?我們根據(jù)不同的職務(wù)類別確定不同比例。一般情況下，職務(wù)層級 越高，業(yè)績所占比例越大 。營銷類比行政類業(yè)績所占比例大。但業(yè)績 占有比例始終大于定性比例。 總經(jīng)理、總監(jiān)考核評估直屬部長及直接下屬 。部長考核評估本部 「刁科長及直接下屬 ?？崎L考核評估直接下級員工。上級須對下屬的績 效考核負(fù)責(zé)。 在制定考核內(nèi)容時，如考核項目、計算方式、考核指標(biāo)、項目界 定、數(shù)據(jù)來源等，上級要主導(dǎo)，在與下級充分溝通下確定，績效專員 提供指導(dǎo)。 二、晉升管理體系 此處的晉升是職務(wù)晉升。我們按五大類分 別分為不同等，每一等 中又有幾個大級，每一大級中又有幾個小級。如管理類分為中心、部 級、科級和組級四等 。在部等中又分為資深部長、高級部長和部長三 個級別 。部長又分為部長 1級、部長 2級部長 3級。 晉升分為升等與晉級。升等只在管理類發(fā)生，如從科長升為部長 。 晉級每年一次 (特例除外 )，分為升 1級、維持原級和降 1級三種情 況。如從初級 2級升為初級 3級，從科長 1級升為科長 2級。 晉升的結(jié)果與薪資的職務(wù)津貼直接掛鉤。同一類別的不同級別津 貼是不一樣的。 晉升是根據(jù)績效考核體系考核的結(jié)果參照晉升體系中規(guī)定的判 定標(biāo)準(zhǔn)而 確定晉升的情況。 三、薪酬管理體系 薪資由崗位薪資、績效薪資、職務(wù)津貼、生活津貼、加班薪資組 成。 崗位薪資和績效薪資構(gòu)成基準(zhǔn)薪資 ?；鶞?zhǔn)薪資共分為五個大等， 及 A、 B、 0? T、 U、 V21個小等，每一個小等各分為 15 個級。其 中任何相鄰的兩個大等之間的薪級金額有部分是重疊的，但同一大等 之內(nèi)的各個小等及每一小等中的 15個級別，其薪級金額是沒有重疊 的。所以有可能組長的薪資比科長高。這樣就避免了單純以職務(wù)級別 定薪資的情況。 績效薪資是根據(jù)績效考核等級的系數(shù)乘以考核工資而確定。不同 類別或等級的崗位，考核工 資占基準(zhǔn)工資的比例不一樣。一般情況是 營銷類比行政類更體現(xiàn)激勵性，考核工資占基準(zhǔn)工資比例越大 。職位 層級越低，就體現(xiàn)更強(qiáng)的保健性，比例就越小。不同的績效等級系數(shù) 不一樣， A等為 150%、 B等為 120%、 C等為