【正文】 過程中，肯定有不同觀點、不理解的地方，那么通 過討論就會解決。 通過績效管理總結(jié)分析，找出運行中的偏差和不足，進行改進和 提高。每個月的 考核主要是對業(yè)績的考核，每月考核結(jié)果分為 A、 B、 C、 D、 E五個 等級，與月度的績效工資掛鉤 。但業(yè)績 占有比例始終大于定性比例。如管理類分為中心、部 級、科級和組級四等 。同一類別的不同級別津 貼是不一樣的。所以有可能組長的薪資比科長高。 職務(wù)津貼是根據(jù)晉升體系評定的各級職務(wù)而確定的。明確公司、部門年度工作目標和每個 月的工作計劃、目標。如司機作 業(yè)標準、操作人員作業(yè)標準、財務(wù)人員作業(yè)標準等。 年度評估是一種全面評估。 培訓(xùn)并指導(dǎo)員工遵守作業(yè)規(guī)范。對直接下屬的行為負直接考核責(zé)任 。 (二 )考核者要通過各種方法、途徑，監(jiān)督、檢查員工行為 ?？鄢k法 :“ 1分”按 10元折算扣 除獎金。 (二 )發(fā)布范圍 :公司各部門各崗位員工 (一線操作工除外 )。薪酬考核委員會由董事長、總經(jīng)理、部分公司高管和部分職 能部門主管領(lǐng)導(dǎo)組成。 對于關(guān)鍵員工考核成績嚴重不合 格的，進行調(diào)查、分析和反 映 。 根據(jù)績效考核結(jié)果，進行結(jié)果反饋交流，并討論和制定被考 核者的培訓(xùn)和個人發(fā)展計劃。 五、管理制度 (一 )績效管理原則 目標導(dǎo)向 :將本公司目標層層分解到各職能部門，各職能部 門再具體分解到各科室、崗位，使本公司目標與部門目標、個人目標 保持協(xié)調(diào)一致。選擇 K衛(wèi) I的原 則 :一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，二是占用大量工作時 間的工作內(nèi)容。缺點 :容易受主觀影響，導(dǎo)致不客觀的可能性增大。 目標相關(guān)法判定的目的 :進行相關(guān)性識別的目的是為了進行壓 力、責(zé)任的傳遞，找到能夠影響部門指標執(zhí)行程度的崗位。 管理類 :總經(jīng)理辦公室、董事長辦公室、人力資源部、財務(wù)部、 審計部、市場部、營銷行政部、企業(yè)管理部等。申訴者在申訴及 復(fù)核通知單上簽字，該復(fù)核單一式三份分別交由申訴人、申訴人所在 部門和人力資源中心留存。 具體操作步驟如下 (圖示《崗位月度績效計劃流程》 : (1)總經(jīng)理制訂副總經(jīng)理、下屬公司總經(jīng)理以及各部門的績效考核 計劃，并由企業(yè)管理部在 3日前將簽字確認的績效考核計劃表交人力 資源部。自己對工作的計 劃和打算 。 (三 )績效考核 績效考核是績效管理一個周期的收尾階段，考核者通過收集被 考核者當(dāng)月的指標數(shù)據(jù)信息和日常的事實記錄，得出被考核者當(dāng)月的 考核結(jié)果。 績效反饋面談的主要內(nèi)容 (l)上級應(yīng)向員工說明的是 :員工在本次績效期間的總體評價 。 (六 )試用期員工的轉(zhuǎn)正考核程序 在員工入職 10天內(nèi)，由直接上級制訂《員工入職試用期業(yè)績目 標與轉(zhuǎn)正考核表》，并將《員工入職試用期業(yè)績目標與轉(zhuǎn)正考核表》 給新員工一份。制造分公司的 經(jīng)理級以下人員的《員工入職試用期業(yè)績目標與轉(zhuǎn)正考核表》在試用 期滿的 3天前交至制造分公司人事部。 (5)人力資源部將考評結(jié) 果傳達到被考評者，由被考評者的直接上 級進行績效面談，針對問題提出改進意見。 (二 )學(xué)習(xí)期工資 :作業(yè)員從入職當(dāng)月及第二個月為學(xué)習(xí)期，學(xué)習(xí)期 學(xué)員個人工資中不計算提成，按照行政人事部規(guī)定計算工資。 指標二 :差錯次數(shù)扣分 。 (二 )達標獎金分配辦法 : 小組達標獎金 =績效系數(shù) x平均達標獎金 平均達標獎金 =達標獎金令小組數(shù)量 績效系數(shù)根據(jù)考核強制分布得來 四、作業(yè)員提成及達標獎金計算辦法 (一 )獎金系數(shù)管理辦法 :根據(jù)崗位性質(zhì)和崗位級別，確定各崗位系 數(shù)，系數(shù)如下表 : 。 小組操作損失扣款 : (二 )支 持組提成獎金計算辦法 : 支持組提成獎金 =兄 (操作總量 x單價 )一小組活動基金一操作損失 扣款。 (4)被考評者的直接上級與被考評者進行績效面談，雙方針對問題 提出改進意見。 (3)人力資源部組織被考評者的直接下級對被考評者進行考評打分， 填寫《能力態(tài)度考評表 (部門經(jīng)理級以上崗位適用，下級打分 )》，打 分采取匿名的形式 。 股份公司總部及營銷總公司、制造分公司經(jīng)理級以上人員的《員 工入職試用期業(yè)績目標與轉(zhuǎn)正考核表》在試用期滿的 3天前交至股份 公司人力資源部?？己藘?nèi)容需要在一定范圍內(nèi)公開 ?？冃Х答伱嬲効梢耘c績效計劃 面談同時進行。 績效實施面談的主要內(nèi)容 (1)上級應(yīng)向員工了解的是 :工作是否偏離目標 ?工作進展中有 什么困難 ?是否需要上級的幫助或輔導(dǎo) ? (2)員工應(yīng)該向管理者表達的是 :工作進展中存在的困難 。 (以下各類表格均按照 此規(guī)定 ) 績效計劃面談的主要內(nèi)容 (l)上級應(yīng)向員工解釋和說明的是 : 員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么 ?達成目標 的結(jié)果是怎樣的 ?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判 的標準是什 么 ?員工的各項工作目標的權(quán)重分別是多少 ? (2)員工應(yīng)該向管理者表達的是 :自己對工作目標和如何完成工作 的認識 。 六、工作流程 一個績效管理周期包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反 饋四個階段。 訴受理 :受理申訴后，各相關(guān)人員要協(xié)助人資中心將進行調(diào)查 復(fù)核 。部門 總監(jiān)績效分數(shù)取部門績效分數(shù)，并參照表 5一 4，直接將分數(shù)轉(zhuǎn)化為績 效考核系數(shù)。 (l)目標相關(guān)法 目標相關(guān)法的含義 :目標的相關(guān)性是指對公 司或部門的指標結(jié)果 的實現(xiàn)，起到重要影響的責(zé)任。這就需要運用定性評價 。 (二 )績效考評內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)績指標 K衛(wèi) I確定方法 :在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最 重要的 3一 5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為舒 I指標。 需要時隨時與考核者溝通，獲得考核者的支持與協(xié)助。此外，如有需要，經(jīng)過雙方溝通，對考核內(nèi)容進行調(diào)整 。 績效考核后，進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核 結(jié)果的應(yīng)用建議 。能力態(tài)度指標通常需在一個較長的時間段中才能準確 評價，因此考核者應(yīng)在平時工作中注意觀察和記錄事實。 二、范圍 (一 )適用范圍 :本制度適用于 S公司各崗位的績效管 理工作 (一線 操作工除外 )。 六、考核結(jié)果 (一 )月度考核得分可作為月度業(yè)績目標考核指標之一。 年度累計考核 :每年年初 (或員工入職 )賦予員工 100分，累 計計算行為規(guī)范扣分，計算公式為 :年度得得分 =100分一當(dāng)年累 計行為規(guī)范扣分。本團隊其他成員為被考核者。 (三 )基礎(chǔ)性原則 :作業(yè)規(guī)范屬于基礎(chǔ)性規(guī)定，即作為該崗位人員 必須遵守此規(guī)定，不得違反。年度可評 估一次，作為培訓(xùn)、任職等的評估。 (二 )標準 化流程考核制度 將工作行為標準化，員工除按照標準作業(yè)外，對工作結(jié)果影響不 大。通 過三大體系，實現(xiàn)了我們考核、晉升、薪資管理的制度化、規(guī)范化， 從流程上避免了以往人為的主觀性和隨意性而導(dǎo)致的不合理不公正 ‘陛。不同的績效等級系數(shù) 不一樣， A等為 150%、 B等為 120%、 C等為 100%、 D等為 80%、 E等為 60%。? T、 U、 V21個小等，每一個小等各分為 15 個級。如從初級 2級升為初級 3級，從科長 1級升為科長 2級。 二、晉升管理體系 此處的晉升是職務(wù)晉升。一般情況下，職務(wù)層級 越高，業(yè)績所占比例越大 。 績效是對員工能力與態(tài)度、工作業(yè)績的評價，是晉升和薪酬的依據(jù)?？偨Y(jié)報告分為兩部 分，一部分是績效管理運行報告，一部分為績效達成分析報告。 在制定方案的過程中，讓直線經(jīng)理參與，既尊重了直線經(jīng)理，提 高了直線經(jīng)理的積極性，也彌補了人力資源經(jīng)理自身對業(yè)務(wù)的不熟 悉，還起到解答問題、意識統(tǒng)一的目的。 第四步 :制定績效管理的目標 組織成立后，需要制定組織的目標 。 其次，直線經(jīng)理是將來的實施者，必須讓直線經(jīng)理擔(dān)任績效管理 推行中的中堅力量。 需要找出現(xiàn)在開展績效的理由。不對績效項目及其計算公式進行內(nèi)涵的界 定，也就不能客觀地反映員工真實的工作績效?；ㄙM工作時間較多 。降低銷售成本 。責(zé)任者主要是與工作目標比較，強 調(diào)結(jié)果本身。在這里，別 強調(diào)量化績效管理的技術(shù) : (一 )傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別 傳統(tǒng)考核的主要內(nèi)容 :德能勤績 。 (3)記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄 。 一、必須先解決管理層和員工的認識問題 (一 )通過培訓(xùn)，讓相關(guān)人員認識到自我的角色定位和職責(zé)。流程管理是基 礎(chǔ)，只要流 程規(guī)范，崗位工作標準的分析就簡單得多了。通過會議，促進各部門對公司的工作計劃有通盤的了解，以提高 工作協(xié)調(diào)性。這里主要是市場目標和管 理目標。 之前， S企業(yè)開展績效管理，幾乎沒有工作計劃 。 其次，人力資源部在實際工作，發(fā)現(xiàn)典型事件予以推導(dǎo)，通過正 反案列，擴大影響力，用事件去印證績效文化。 第二節(jié)塑造企業(yè)績效文化 在 S企業(yè)中，幾乎不存在績效企業(yè)文化 。最后，直線部門的員工和經(jīng)理都 把矛頭指向人力資源部。也 有的公司，把專家這個角色轉(zhuǎn)移到外請的顧問身上，依靠外部的專家 力量來開展績效管理。如果遇到 這種情況，人力資源部與其他部門平級，甚至沒有其他人員級 別高， 僅靠人力資源部的力量是開展不下去的。 (四 )員工是自我績效管理者角色 這里需要強調(diào)一點，就是總經(jīng)理的角色定位。 . 在 S公司目前績效管理中，主要有存在四種角色 :老板、人力資 源經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。 (2)第二個問題，主要是溝通方面存在問題，對考核溝 通的認識不夠 。主要調(diào)查了績 效管理指標設(shè)置存在的問題、過程管理存在的問題等。其實這 只是反饋的一部分，反饋就是要對考核結(jié)果、數(shù)據(jù)、原因、工作的方 法等進行充分的溝通，達到對當(dāng)前業(yè)績的來龍去脈有個正確的認識。 其實， S公司之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是沒有正確認識績 效管理的推進過程是一個循序漸進，不斷改進的過程 。特別是那種文職類崗位和量化明顯的崗位之間，很難去比 較?？己酥笜? 沒有方向性。二、員工不能很容易 了解工資的來龍去脈，降低了員工滿意度 。不是直接參加一線操作勞動。 在 S企業(yè)，甚至出現(xiàn)這種情況，在業(yè)務(wù)繁忙的時候，就延長考核。無論是部門考核還是員工考核，都在追 求全面，沒有重點。在與公司高層溝 通的過程中，發(fā)現(xiàn)老板非常想把公司方方面面管理得很好，每個員工 都把公司當(dāng)自己的企業(yè)來對待。當(dāng)然，有的指標是不宜量化的，卻硬是套用量化模式， 結(jié)果考核中要花費很多的精力，結(jié)果反而起不到原先本身的引導(dǎo)作 用。公司一邊要求開展績效管理，甚至大勢 宣傳 。組織活動比較少，缺少必要的企業(yè)文化載體。但是這類員工文化不高，有些安于現(xiàn) 狀、不思進取。經(jīng)過前幾 年的發(fā)展，公司已經(jīng)具備了第二次創(chuàng)業(yè) 的基礎(chǔ)。 目前國際快遞業(yè)務(wù)利潤還是很高的，據(jù)統(tǒng)計，毛利潤為 35%甚至 更高 。 四、中國國際速遞行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析 改革開放以后，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和對外貿(mào)易的增加，中國國 際快遞猶如中國的經(jīng)濟一樣迅速發(fā)展了起來。 S公司在任何時候都會保持平臺的“中性，’和“公共性，是為了使 這個平臺具有更廣泛的兼容性和普及性，這是保持平臺生命力的不可 或缺的要素，是 S公司永遠不變的基本原則。S（遞四方快遞） 公司績效管理 第三章 S公司績效管理現(xiàn)狀 第一節(jié)公司及行業(yè)介紹 s公司發(fā)展歷程簡介② S公司始建于 2021年 6月，是一家專業(yè)的國際速遞公共平臺運 營商，為客戶和合作伙伴提供國際速遞渠道及系統(tǒng)平臺服務(wù)。 S公司通過不斷創(chuàng)新，努力建設(shè)一個技術(shù)更先 進、運轉(zhuǎn)更高效、成本更合理、服務(wù)更周到的國際速遞公共平臺。隨著 S公司進軍跨國電子商務(wù)領(lǐng) 域，在電子商務(wù)價值鏈上的不斷擴展， S公司也將成為中國最專業(yè)的 跨國電子商務(wù)物流供應(yīng)商。中國的國際速遞市場正 在形成一種多元化的競爭格局。 國際快遞業(yè)創(chuàng)造的價值是很大的，據(jù)調(diào)查統(tǒng)計， 2021年的國際 快遞業(yè)營業(yè)額達 1300億美元，是電器的 2倍 。但同時面對大型的國際快遞公司的競爭， 也具有很大的挑戰(zhàn)。對公司很忠誠 。組織建設(shè)落后。 二、績效管理計劃制定不合理 (一 )制定程序不合理。其實，很多指標是可以量化的，鑒于考核者和以前績效組織人員 對量化技能的掌握有限，因此量化很不合理，最后考核的時候，不得 不憑感覺打分 。 S公司考核指標繁多。在一張考核表上，多達