【文章內(nèi)容簡介】 交流，甚至在崗位說明書形成之后，忽視了任職人的“反饋”或“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，所以作用不大；有的由于宣傳不到位，員工不知道崗位說明書的作用，有些員工誤認(rèn)為崗位說明書編寫就是要“定員、定編”，這對(duì)員工顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設(shè)。例如，在對(duì)任職人資格進(jìn)行界定時(shí)，有些員工感到恐慌。若按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位任職人資格進(jìn)行界定，很多老員工的學(xué)歷或者技能達(dá)不到企業(yè)要求，因此他們就會(huì)認(rèn)為崗位說明書是企業(yè)給他們?cè)O(shè)置的障礙，由此產(chǎn)生敵對(duì)思想。 （4）編寫工作定位不明晰 不少企業(yè)把編寫崗位說明書的工作定位于優(yōu)化企業(yè)的工作流程，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，改善現(xiàn)有的職責(zé)劃分等。但是在實(shí)際工作中常常會(huì)面臨兩難的選擇：是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位工作的現(xiàn)狀的描述還是對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的描述，即“是什么”和“應(yīng)是什么”的問題。若選擇后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個(gè)崗位職責(zé)時(shí)必須對(duì)現(xiàn)存的職責(zé)交叉、職權(quán)不明的現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，這將導(dǎo)致一部分員工的工作職責(zé)和權(quán)限的變動(dòng)，可能招致抵制的阻力，因此，編寫工作必須得到管理者高層的認(rèn)同或支持。 與此同時(shí)，我國的一些企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)管理極不規(guī)范，工作任務(wù)的分配通常取決于員工個(gè)人的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)的意志，使得基層員工疲于應(yīng)付上級(jí)的命令，“忙的忙死、閑的閑死”，造成“工作無計(jì)劃、管理打亂仗”的現(xiàn)象。 （5）崗位說明書的管理不及時(shí) 隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與要求也會(huì)不斷地發(fā)生變化，尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新興行業(yè)更是如此。一般而言，崗位說明書應(yīng)不斷修改，修改的頻率應(yīng)根據(jù)行業(yè)的發(fā)展和職責(zé)的變化情況靈活進(jìn)行選擇。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)修訂崗位說明書。然而，一些企業(yè)的崗位說明書并沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，使得原有崗位說明書在新形式下已失去價(jià)值，崗位說明書的規(guī)范和指導(dǎo)作用也難以發(fā)揮。 （三）如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書 （1）高層的支持和認(rèn)可 在開展崗位說明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)崗位職責(zé)“變革”的理解和支持，并保證在崗位說明書的實(shí)施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)能率先樹立崗位責(zé)任意識(shí)，對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行歸口管理，改變?cè)瓉碜杂呻S意的管理風(fēng)格。 （2）員工的參與和配合 企業(yè)在編寫崗位說明書時(shí)，各部門的主管以及員工應(yīng)該參與人力資源部，要為其各個(gè)部門提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。尤其是做好充分的準(zhǔn)備工作，給員工宣講制定崗位說明書的意義和說明書中各項(xiàng)內(nèi)容的含義。對(duì)現(xiàn)行人員配置達(dá)不到或者遠(yuǎn)超出企業(yè)要求的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)向員工解釋其原因，打消他們的各種思想疑慮，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。 （3）逐步分層實(shí)施 在編制崗位說明書之前，必須進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的資料。 崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門的各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)在崗位的職責(zé)中得以體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。 其次，將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系。這一過程也可作為企業(yè)定員定編的依據(jù)。根據(jù)任務(wù)量和工作的要求，應(yīng)將部門的工作任務(wù)合理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設(shè)置和人員安排，并明確部門內(nèi)各崗位的崗位職責(zé)。特別是對(duì)“一崗多人”的情況，運(yùn)用規(guī)范的語言明晰地確定各崗位在此項(xiàng)工作中要承擔(dān)的責(zé)任。如某公司的財(cái)務(wù)部門的職責(zé)包括以下要項(xiàng)：會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、成本管理、財(cái)務(wù)分析等（見部門職責(zé)分配表22）。部門職責(zé)分配表22： （4）使用規(guī)范用語 規(guī)范崗位說明書的描述方式和用語關(guān)系到崗位說明書的質(zhì)量，因此這一工作不容小覷。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動(dòng)詞+賓語+結(jié)果”。動(dòng)詞的選擇可參照崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范表；賓語表示該項(xiàng)任務(wù)的對(duì)象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項(xiàng)工作的完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動(dòng)、促進(jìn)”等詞語連接。例如人力資源部部長負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持”。 （5）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制 崗位說明書管理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革會(huì)給崗位提出不同的要求。因此企業(yè)編寫出規(guī)范的崗位說明書后，人力資源部應(yīng)建立崗位說明書的動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。1．4．薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于39。對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力。39。 l 建立一套39。對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力39。的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。 l 不同的人對(duì)39。薪酬39。有不同的理解。有的人將39。薪酬39。理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題在此將不做具體介紹。l 設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析 216。 職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。 第二步：職位評(píng)價(jià)216。 職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬對(duì)內(nèi)部的公平性問題它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。 216。 職位評(píng)價(jià)的方法有許多種比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。 216。 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決39。當(dāng)官39。與 39。當(dāng)專家39。的等級(jí)差異問題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。 216。 大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11~15級(jí)國際上有一種趨勢是減級(jí)增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查 216。 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì)、William MerCer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。 216。 薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。 216。 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到39。ｘｘ職位薪酬大解密39。之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。 216。 由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 第四步：薪酬定位 216。 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 216。 影響公司薪酬水平的因素有多種從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。 216。 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略216。 薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25C、50C、75C，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75C策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 216。 報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了39。人才基本法39。，把報(bào)酬觀列入39。公司憲法39。中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。 216。 許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。 216。 職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。 216。 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。 216。 績效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。 綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正 216。 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我們的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。 216。 在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 216。 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。1．5 建立員工的工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)的實(shí)施步驟（一）工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu)（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對(duì)企業(yè)管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵(lì)相應(yīng)有序、規(guī)范化，會(huì)直接提升企業(yè)效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個(gè)結(jié)構(gòu)，一個(gè)就是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個(gè)是每一個(gè)職位應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應(yīng)的工資系統(tǒng)，就會(huì)有工資的類型，每一個(gè)工資類型都會(huì)有幾個(gè)級(jí)別，這些就是工資系統(tǒng)的一個(gè)基本結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)可以比較簡單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會(huì)給企業(yè)帶來巨大的不同效果。（2）單一職位的工資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和職位工資的結(jié)構(gòu)。單一職位的工資結(jié)構(gòu)就是基本工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金。 （二）工資系統(tǒng)