【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)完全不一樣，這個時候職位在某種意義上是動態(tài)的，大家再看有的大的集團(tuán)公司，很多都是一種混合式的結(jié)構(gòu)。 這是最近我們給河南的一個煤炭公司做的調(diào)查，一個煤炭公司你看它的組織結(jié)構(gòu)有多復(fù)雜，這個時候職位有多少？光組織就數(shù)不過來，職位有成千上萬的職位，在這么大的集團(tuán)管理里面，我要對每一個職位，如果集團(tuán)化管理，我是以職位為核心的話，那你肯定是無法做人的，不知道怎么下手。但是現(xiàn)在來講，在這個組織里面來講，它整個價值鏈上，你像有機(jī)械類的，煤化工，建材類的，煤炭類，電力類 ，有色金屬，地產(chǎn)什么都有。在一個組織之中，大家可以看到它什么樣的結(jié)構(gòu)圖，它怎樣的產(chǎn)業(yè)布局？整個的價值鏈上什么都有，這個時候的組織你要簡單的看。這個時候來講，企業(yè)內(nèi)部涉及到的職位與體系是成千上萬的，而且組織今天在合并，明天又在并購重組，這個時候的組織不是我們傳統(tǒng)意義上的車間，或者是一個工廠。 而且組織的設(shè)計(jì)就是我們所講的第一組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在叫基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展需求和客戶價值導(dǎo)向的流程?，F(xiàn)在的組織是依據(jù)客戶需求來進(jìn)行設(shè)計(jì)的，這個時候組織是變的，因?yàn)榭蛻舻男枨笫?不斷的變化的，客戶的需求變了，組織就得變，客戶的需求是不斷變化的，多樣化的，組織要根據(jù)客戶的價值需求變化，就需要不斷的因?yàn)樽兓?。另一方面由于組織制度的要求，有的不是縮短，而是要延長，所以在這種條件下，組織的分工，和職能監(jiān)督，有兩條系統(tǒng)的，一個是靠權(quán)利協(xié)調(diào)，另外一個是靠流程。一個是靠上下的權(quán)利制衡，現(xiàn)在要靠流程，相互的之間是什么關(guān)系？現(xiàn)在建立的是責(zé)任與流程系統(tǒng)，要通過流程之間相互之間進(jìn)行制衡的話，就要給予流程建立客戶價值體系。這時候我們說，組織與職位的設(shè)計(jì)要以基于客戶價值導(dǎo)向的流程為基點(diǎn)，而不是以功能目標(biāo)全體 為基點(diǎn)，這個對我們來說，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，對我們的職務(wù)分析提出了全新的要求。 華為現(xiàn)在是基于客戶關(guān)系管理，是基于一條流程來建立組織體系的。當(dāng)然它的體系是人力資源，包括 IT等等，但是業(yè)務(wù)體系來講完全是基于從客戶需求滿足客戶提出需求，到最后客戶實(shí)現(xiàn)價值，這個流程我需要建立什么樣的組織，需要什么樣設(shè)計(jì)崗位，所以這個時候是基于客戶的需求和客戶價值實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行設(shè)計(jì)崗位的。換句話說，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)就發(fā)生了變化。包括你產(chǎn)品的投資決策，現(xiàn)在都是依據(jù)客戶的需求來進(jìn)行產(chǎn)品的投資決策。這樣的話，在傳統(tǒng)的職位中，職位 是穩(wěn)定的，工作也是確定的，職責(zé)是清楚的，現(xiàn)在工作越來越不不確定，職責(zé)也是變得日益模糊而蟲鐵，同時因?yàn)榻M織不斷在變，流程也不斷在變，原有的職位可能會消，職位是完全動態(tài)的。如果人力資源管理完全以職位為基礎(chǔ)，就會產(chǎn)生極大的不確定性。 另外一個就是過去的工作是重復(fù)性的，可復(fù)制的，現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的，難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容，而例外的工作更需要員工的主動性和內(nèi)在的潛能發(fā)揮。如果員工被動的以職位為軸心，難以激發(fā)其創(chuàng)新新。 將來有機(jī)會住兩個酒店，（英文）就是以紳士和淑女的條件來服務(wù)，看他們的品位 都很高，他的理念是以淑女和紳士的服務(wù)去為淑女和紳士提供這種貼心的服務(wù)，這個是全世界服務(wù)最好的酒店，在北京開了兩家，一己是金融街開了一家，王府井開了一家，酒店不是以規(guī)模最大為好的，還有一個是追求服務(wù)的。青島有一家海景花園大酒店，我覺得基本上全世界的酒店基本上好酒店都住過了，我們說一定要跑到迪拜住一下，因?yàn)槟阕鲎稍?，去體現(xiàn)一下，我們十一我們幾個人說到迪拜住兩天。這個里面青島海景花園大酒店，我認(rèn)為是服務(wù)最好的，雖然它的硬件很一般，硬件只達(dá)到了四星級，而它的服務(wù)六星級的。這個企業(yè) 95年只有 3000多萬的收益，現(xiàn)在能 做到是 3000億。我現(xiàn)在每一次都住海景花園大酒店，每一次都有驚喜。從人力資源管理的角度來講，不管是誰你只要是組織里面的人，你都是第一責(zé)任人。誰最貼心客戶，誰就有資源調(diào)配權(quán)，誰就有決策權(quán)，這個時候他的職責(zé)全部是動態(tài)的。這里面你仔細(xì)研究的話，至少在人力資源管理上有四個變化，哪四個變化，第一個你的考評體系，不是依據(jù)職責(zé)來進(jìn)行考評的，我們過去考評標(biāo)準(zhǔn)是職責(zé)范圍之內(nèi)你有沒有做得到，但是現(xiàn)在更多的是你為客戶提供了多少次驚喜服務(wù)？如果你在自己服務(wù)的基礎(chǔ)上提供了超越客戶需求的服務(wù)，這個時候就打到 90分，另外一個薪酬也不一樣 ?；诳蛻魜磉M(jìn)行授權(quán)，不再是基于上下級關(guān)系了，任何客戶有需求的時候，任何一個人都有調(diào)配指揮的權(quán)利，因?yàn)檫@個時候流程變化了，是基于客戶的需求。所以說（英文）酒店，授權(quán)授到什么程度呢，只要是客戶的需求內(nèi)， 2千美金以內(nèi)，任何人都可以調(diào)配，比如說今天發(fā)現(xiàn)他生日，你不用請示，你就可以用蛋糕，在 2千美金以內(nèi)你可以買鮮花，弄蛋糕，完了以后你再去報(bào)銷，權(quán)利體系是不是發(fā)生變化了。 第四個是什么？就是人力資源管理上，選人就要選那些有這種潛質(zhì)的人，熱愛服務(wù)的人，誠信的人。所以說（英文）的酒店就是以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選這服務(wù)型很強(qiáng) 的人，把服務(wù)當(dāng)做終身工作的人，所以他們有一套測評體系。所以它在選人的時候第一是熱愛服務(wù)行業(yè)，第二個是講誠信，第三個是忠誠感很強(qiáng)，責(zé)任感很強(qiáng)，否則的話你授權(quán)的話，他就隨便兩只蘋果，自己偷偷吃了算了，我說我已經(jīng)給客戶了。所以這就是對員工的素質(zhì)要求很高的。如果說你給一個服務(wù)員 2千美金的權(quán)利，你給一個一線服務(wù)元今天能夠調(diào)動廚房和洗衣房，你說什么人的潛能調(diào)動不起來，整個組織的潛能全激發(fā)起來了，人的使命感，責(zé)任干全部激發(fā)出來，這個時候人力資源管理的目標(biāo)不再是人崗的配制，你在這個崗位上做出成績，而是激發(fā)潛力，所以的人都在 想著客戶的需求。這個時候時候一個清潔工不再是每天打掃衛(wèi)生了，我在打掃衛(wèi)生的過程中發(fā)現(xiàn)客戶有什么需求，這個時候如果員工是被動的，如果全部的人力資源管理，職位是什么我就干什么，超職位就是違反組織規(guī)定，我肯定不干的。 所以大家理解現(xiàn)代人力資源管理它的特點(diǎn)。再一個過去的組織部門之間以及各個崗位之間邊界是清晰的，分工是明確的，而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的。 所以這個時候，過去的工作是按照直線 職能制進(jìn)行專業(yè)化分工的個人工作模式，追求個人的專業(yè)化?，F(xiàn)在更多的是圍繞一項(xiàng)目標(biāo)或者是任務(wù)進(jìn)行人才的組合，追求人才組合的協(xié)同性。一個清潔工不再只是把衛(wèi)生打掃了，他知道什么時候滿足客戶的需求，這個時候以清潔工發(fā)現(xiàn)了客戶的需求以后，整個的組織形成了團(tuán)隊(duì)，是以最了解客戶的人，他可以調(diào)配資源，滿足客戶的需求。過去更多的是單一技術(shù)要求，現(xiàn)在則是強(qiáng)調(diào)多種機(jī)能的綜合要求。過去的組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的感到，對基本的準(zhǔn)則是權(quán)力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)。這個時候來講，權(quán)利是來自于更高層的階段，現(xiàn)在處 理組織和人的矛盾則是基于客戶和市場的需后，更多的強(qiáng)調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。這個時候整個組織內(nèi)部是以能力為核心，不再是以權(quán)利為核心的，這個時候不再是權(quán)利的驅(qū)動，而是責(zé)任的驅(qū)動，能力的驅(qū)動。這是現(xiàn)代組織它的變化。 另外就是人現(xiàn)在也在變化，不光是組織和職位變化了，人現(xiàn)在也變化了，組織和人發(fā)生巨大變化的時候，知識型員工已經(jīng)成為員工隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉，華為 95年我們?nèi)サ臅r候 800多個，昨天最新數(shù)據(jù)是 87600人，大學(xué)生畢業(yè)的占 95%，這就意味著有 6萬大學(xué)生，碩士生有 3萬多人，基本上是知識型的。過去我記得說這個單位來了一個博士，全廠都看著他，說博士來了。但是現(xiàn)在有成千上萬的博士，隨便拿出一個來都是博士，甚至是博士后。這個時候知識型員工已經(jīng)成為員工隊(duì)伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉。這種知識型根據(jù)什么，根據(jù)工作的主動性，有自我追求的需求，個性自我張揚(yáng)，人對工作自助行的要求，自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求，比以往審核一個社會都得到更多的重視。過去很多人說是知識分子難對付，你不琢磨他，他琢磨你，他不像沒有思想的人，你讓他 1就是 1， 2就是 2，現(xiàn)在的 知識分子想得很多。 所以對知識型員工來講，他的需求比以往的任何時候都更為強(qiáng)烈了。 第二個是人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜了，過去人的欲望不強(qiáng)烈，現(xiàn)在人的欲望強(qiáng)烈了，知道天外有天了。為什么說你的幸福感跟你的欲望成反比。我們那個時候每次學(xué)校搞憶苦思甜，就是隔一段時間，都吃糠，想起全世界的人民都在吃那個東西，那個時候玩具也不像現(xiàn)在的玩具那么多，那個時候就是在路撿起一個煙盒來玩。那個時候的人很幸福，沒有痛苦，沒有比較，那個時候上山下鄉(xiāng)，那個時候人們是發(fā)自內(nèi)心的支援農(nóng)村，那個時候也不覺得苦，我記得上山 下鄉(xiāng)的青年到東北去的時候，真的就是沒有房子住，晚上就睡在冰上，那個時候覺得為了全世界人民的事業(yè)，睡帶冰窟上也是幸福的，是因?yàn)槟愕男拈]塞，你沒有這些需求，你不知道外面還有那種面包，你只知道有紅薯。現(xiàn)在不一樣了，全世界國門一打開，是我們生活在水深火熱之中，這個時候你開始有了巨大的反彈了，這個時候欲望就提高了，你就有了痛苦了。 所以從這一點(diǎn)上講，就是我們講的人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層 的因素，也包括個性、品質(zhì)，價值觀和內(nèi)驅(qū)動力等深層的素質(zhì)要求，這個時候來講，我們說這是第二個特點(diǎn)。 第三個特點(diǎn)，人的需求變得更復(fù)雜了，知識型員工的需求是復(fù)合型的。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求。所以各個層次需求它是交織在一起的，我個人并不像馬斯洛需要層次理論描述得那么的層級分明