【正文】 之中，這個時候你開始有了巨大的反彈了，這個時候欲望就提高了，你就有了痛苦了。 第二個是人的素質(zhì)結構要素變得越來越復雜了，過去人的欲望不強烈，現(xiàn)在人的欲望強烈了，知道天外有天了。這個時候知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉。這是現(xiàn)代組織它的變化。過去更多的是單一技術要求，現(xiàn)在則是強調(diào)多種機能的綜合要求。再一個過去的組織部門之間以及各個崗位之間邊界是清晰的，分工是明確的，而現(xiàn)在的組織當中，崗位之間的邊界并不清楚，職責劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的。所以這就是對員工的素質(zhì)要求很高的。所以說（英文）酒店，授權授到什么程度呢，只要是客戶的需求內(nèi)， 2千美金以內(nèi)，任何人都可以調(diào)配，比如說今天發(fā)現(xiàn)他生日，你不用請示，你就可以用蛋糕，在 2千美金以內(nèi)你可以買鮮花，弄蛋糕，完了以后你再去報銷，權利體系是不是發(fā)生變化了。從人力資源管理的角度來講，不管是誰你只要是組織里面的人，你都是第一責任人。青島有一家海景花園大酒店，我覺得基本上全世界的酒店基本上好酒店都住過了，我們說一定要跑到迪拜住一下，因為你做咨詢，去體現(xiàn)一下，我們十一我們幾個人說到迪拜住兩天。如果人力資源管理完全以職位為基礎，就會產(chǎn)生極大的不確定性。當然它的體系是人力資源，包括 IT等等，但是業(yè)務體系來講完全是基于從客戶需求滿足客戶提出需求，到最后客戶實現(xiàn)價值，這個流程我需要建立什么樣的組織，需要什么樣設計崗位，所以這個時候是基于客戶的需求和客戶價值實現(xiàn)來進行設計崗位的。另一方面由于組織制度的要求，有的不是縮短，而是要延長，所以在這種條件下，組織的分工，和職能監(jiān)督，有兩條系統(tǒng)的，一個是靠權利協(xié)調(diào)，另外一個是靠流程。在一個組織之中，大家可以看到它什么樣的結構圖，它怎樣的產(chǎn)業(yè)布局？整個的價值鏈上什么都有，這個時候的組織你要簡單的看。所以說過去的人力資源管理歌本上是以這種組織為核心，但是現(xiàn)代企業(yè)的組織來講，它已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，有的有很多的產(chǎn)品經(jīng)理，下面再有銷售，設計和生產(chǎn)，每一個產(chǎn)品線都形成了自己的系統(tǒng)，比如說它的研發(fā)是這么一種比值，跟我們原來的符合體系是一樣的，同步要做，產(chǎn)品經(jīng)理他領導的是一個差別。另外現(xiàn)在的組織也跟我們傳統(tǒng)的組織不一樣。它是一個同步進行的網(wǎng)絡式的結構。到了第二個它要負責第 二個系統(tǒng)請教，這就包括這些機型的系統(tǒng)開發(fā)，綜合與調(diào)試，這個叫能力與系統(tǒng)， COC。所以給了例外的事情越多但是 職位評估來講，我沒有辦法評估出臨時性的老板交給你干的事情，所以這個事情來說，越忙，老板平時交的活越多的人，職位體系里面也是沒有的。所以這個時候做職位評估的時候，它評估你在這個崗位應該做什么，所以它評估的都是立 場，如果這個組織越重要，越是跟戰(zhàn)略，跟外部市場貼得越近，它例常的越少，例外的越多，所以說它 80%的時間是應付例外，而我職位是評估的是例常。 現(xiàn)在很多的企業(yè)，劃分組織結構都劃不出來，為什么呢？你不知道明天發(fā)生了什么變化，而且現(xiàn)在組織的復雜程度比以往任何一個時候都更加的負責，一 個是職責，再一個是人在組織中，不固定在一個崗位上，甚至模糊，所以這個時候職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織，流程的整體適應能力。隨著大量的知識型人才的存在，決定了一個組織生存發(fā)展的最核心的是人才，而現(xiàn)在的人又發(fā)生了變化，是有思想，有個性，有自己的價值主張的人，那么這個時候來講，整個管理科學，管理哲學本身就面臨著我們說要以人為本，尊重人性，以人為核心。但是 80年代末， 90年代初出現(xiàn)了大量的新經(jīng)濟，新經(jīng)濟的產(chǎn)品，對以能力為核心的人力資源管理提出了挑戰(zhàn)，它的關鍵點是職位分析評估，基于職位價格的薪酬，這是一個最核心的特點，第二個人崗有效配制，以效率為核心，因崗設人，嚴格的定編，定員，定崗。這 是基于職位基礎之上的合理合法權威。還有我們說人力資源管理問題機制上要處理什么問題呢？最重要的是我要處理給誰多大的權利，賦予誰多大的責任，給予誰多大的利益。所以在人力資源管理中，重要的一項技術是做崗位價值評估，依據(jù)崗位價值評估確定你在組織中的價值。就是你有多大的價值看你從事什么職位。換句話說，人要適應崗位，而不是崗位適應人，崗位的設置不是依據(jù)崗位來設置的，而是說人要設置崗位設置的。這個可以如果看書的話，基本上是這樣的。這是第一個特點。 彭劍鋒：這里面提到了兩個觀點，第一個是整個的人力資源管理是以職位為基礎，其他的都是以職位分析為基礎的。 這里我們所 需要認清楚的是什么？現(xiàn)在提出來人力資源管理是人的能力為核心，致力于人與組織的同步成長和發(fā)展，人力資源管理最主要的是激發(fā)遠東的潛能，開發(fā)員工的能力為主要目標，這是人力資源運行系統(tǒng)，它的目標是驅動組織戰(zhàn)略木百的實現(xiàn)及核心競爭力的形成。其實我們現(xiàn)在研究整個人力資源管理體系的時候，我認為都離不開這兩個基點。當然這里所講的勝任能力是基于狹義的勝任能力范圍，同時也包括了廣義的勝任能力，既包括了個人的能力，又包括的組織的智力資本。我們叫支撐是組織戰(zhàn)略目標。但是我覺得國內(nèi)來講大家個人翻譯有的叫這個，有的叫那個，這個無所謂，關鍵是內(nèi)在含義的界定。所以目前來講其實這個詞，不管是資質(zhì)也好，能力也好，勝任力也好，其實這個詞都是 COMPETENCE。所以這里面又提 出來了，人力資源管理到底是基于職位還是基于能力？就提出來這么一個命題！ 那么究竟如何的看待所謂人力資源管理到底是基于職位或者是基于能力呢？到底基于職位和基于能力的人力資源管理它有什么區(qū)別？能力跟職位在現(xiàn)在的企業(yè)里面是不是可以結合在一起，當然我們在實踐的過程也是提出來這兩者并不矛盾，只是說我們傳統(tǒng)對職位和對能力的理解發(fā)生了變化。 所以說今天的人力資源管理來講，是以職位為核心構建人力資源管理體系，但是現(xiàn)在越來越多的學者提出來，尤其是新經(jīng) 濟時代，現(xiàn)在都提出來建立以能力為核心的人力資源管理。 今天我們進入第二個專題，基于職位 +能力的復合式人力資源管理。主題：人力資源管理理論與技術新探索 專題二 —— 基于職位 +能力的復合式人力資源管理 時間： 地點：人民大學 彭劍鋒：大家下午好！上節(jié)課我們對整個人力資源管理究竟從一些什么角度去思考給大家做了一個交流，人力資源管理來講，不僅僅要從人力資源部這個角度去思考，第一個它是要從企業(yè)治理結構的角度。那么上節(jié)課簡單的給大家介紹了一下從不同的角度看人力資源管理的問題。不滾是薪酬設備也好，考核指標標準的設計也好，還是從培訓的角度，從人力資源開發(fā)的這個角度，基本上都是以崗位為核心的，以職位為核心的。那么這樣就產(chǎn)生了一個困惑，到底人力資源管理是基于職位或者是基于能力，職位在整個的人力資源系統(tǒng)之中處于什么樣的位置，是不是以能力為核心的人力資源管理需要拋棄掉職位體系，當然美國有的學者認為，拋棄職位說明書，人力資源管理要以能力來替代職位。之所以提出以能力為核心的人力資源管理的概念主要還是在上一個 世紀 70年代，心理學家他們最早提出來（英文）這個詞，目前在國內(nèi)有很多的翻譯方法，有的是素質(zhì)模型，有的是資質(zhì)，美國著名的咨詢公司，他們叫做勝任能力模型，有的學者干脆就叫能力模型。從這個含義上講應該說翻譯成為 “勝任力 ”是比較貼近的。那么從廣義的來講，它超過出個人的內(nèi)在素質(zhì)，廣義的勝任力，包括實現(xiàn)組織戰(zhàn)略績效目標所需要的知識技術資本 ，及支持組織核心競爭力的人才隊伍。 所以從廣義上來講，勝任力主要是支持整個戰(zhàn)略所需要的知識與智 力資本。換句話說，人力資源管理基本矛盾和基本點就是職位與人，從大的角度來講是組織與人之間的關系，從微觀的層面來講是職位與人之間的關系。而且今天的人力資源管理是致力于人崗的有效匹配，以提高組織運行系統(tǒng)的效率為目標。 學生：我覺得以職位為核心的人力資源管理更看重的是對職位的特點，然后在找什么樣的認識和這個職位，前提就是說這個職位設置是不合理的，它就具備這樣的特點，然后在找人，在這個過程中人是被動的過程，但是我覺得基于人人力資源管理是由過去基于職位的人力資源管理轉化過來的，比如說薪酬設計是以價值為基礎，人的能力僅僅是一個調(diào)節(jié)的因素。 那么其實我們所講的以職位為核心的人力資源管理，如果我們回顧一下我們過去的教科書的話，我覺得有這么幾點，至少有這么六個字，大家要注意了，第一個特點就是崗位成為人力資源管理的核心，所以職位分析成為人力資源管理的基本基礎，如果大家看教科書的話，基本上講完了什 么叫人力資源，下一步章肯定是職位問題，毫無疑問，所以這個時候來講，職位分析成為人力資源管理的基本支撐。人力資源的描述和崗位規(guī)范基本上丟是在建立在人力資源專業(yè)職能模塊與人力資源的機制與制度之上。就是我們講的它要通過時間、動作研究，人在這個崗位上如何最大效益的發(fā)揮作用？所以他所追求的是人和崗位的有效配制，這個時候人是被動的，崗位是主動的，崗位對人提出要求，人要適應崗位。人要適應崗位，你適應的崗位，你所適應的崗位處于什么樣的等級，處于什么樣的量級，就代表了你在組織中處于什么樣的位置，你具有什么樣的價值？也就是說人的價值是由崗位建立的，你價值多大是跟你從事的崗位的價值是直接相關的。就是人在組織中，你有沒有價值，有沒有地位，有什么樣的量，由崗位價值來決定。以崗位的核心確定人與組織之間的關系。所以這個時候協(xié)調(diào)人與人之間的關系，部門與部門之間的關系，一定是靠職位權力，是以職位所賦予的上下級的關系，以及組織成員之間的協(xié)同。 這種人力資源管理在新經(jīng)濟時代，由于進入了 21世紀了，它面臨什么樣的挑戰(zhàn)，應該說這種人力資源管理在工業(yè)文明時期，工業(yè)文明最鼎盛的時期是上個世紀哪一個年代？ 80年代，應該是