【文章內容簡介】 系 ? 技術： 提高人力資源管理的技術含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率 要點 2： 人力資源管理的四大機制 激勵機制 推動力 約束監(jiān)督機制 控制力 壓力 競爭淘汰機制 拉力 牽引機制 人力資源管理的四大機制 一 、 牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標 ， 提升其核心能力的軌道中來 。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位管理與任職資格體系 、 業(yè)績管理 體系 、 職業(yè)生涯與能力開發(fā) 體系 。 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足 。 而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系 （ 職權 、 機會 、 工資 、 獎金 、股權 、 榮譽 、 信息分享 、 學習深造 ） ；多元化薪酬體系（ 基于職位的薪酬體系 、 基于能力的薪酬體系 、 基于市場的薪酬體系 、 基于業(yè)績的分享薪酬體系 ） 。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束監(jiān)督機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以 目標責任體系 和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 （ 1） 信息反饋與監(jiān)控 （ 2） 目標責任體系 （ 3） 行為的標準化 、 職業(yè)化 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （ 1）競聘上崗與末位淘汰 (四能機制， 能上能下、能左能右、能進能出、能升能降 ） （ 3）人才退出制度 (內部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造 ) 國有企業(yè)退出機制 人員退出補充機制 在職 員工 人員退出的氛圍營造 科學的選拔與評價人才 上崗或二次上崗 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 人員退出拉動機制 人員退出通道設計： 多通道、分層分類、逐步退出 人員退出動因和依據(jù)研究 人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編） 及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據(jù)。 人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調整員工心態(tài)，營造退出 的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。 科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技 術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效 率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測 評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所 需要的人才。 人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有 人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的 共同特點，可能的預期反應， 制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產(chǎn)生的反應，并建 立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調整預期。給員工提供多次機會，多次選擇， 逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉 移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等 人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在 崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動 機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員 退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有 效拉動其退出行為。 人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失， 應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制； 保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。 要點 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 ——價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制與分權手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、“ 金飯碗 ” ） ?報酬的內在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 案例（五凌電力） 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ? 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . ? 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。 ? 問題： 文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變； 績效管理制度審查 (制度線路） .doc ? 解決要點： ? 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領，白沙文化發(fā)展綱要） ? 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設規(guī)劃： ? 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 ? 2）確立企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略目標與子目標 ? 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃 ? 4）制定企業(yè)文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） ? 3 通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅動企業(yè)文化建設（ KPI指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設與文化要求） 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權責明確 組 織 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關系圖 第三單元： 人力資源管理者的角色與職責 1. 人力資源管理 4種新角色 (IPMA 素質模型 ) 人事管理專家 業(yè)務伙伴 變革推動者 領導者 第三單元：人力資源管理者的角色與職責 IPMA人力資源素質模型 ● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤 ● 了解業(yè)務程序 , 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設原理的能力 IPMA人力資源素質模型（續(xù)） ● 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術 ● 具有分析能力 ,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設計并貫徹變革進程 ● 能運用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關系的能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務的趨向 ● 提倡正直品質 ,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解 ,重視 ,并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 領導者 知識管理者 變革推動者 員工服務者 業(yè)務伙伴 專家 華夏基石人力資源管理角色模型 領導者角色 專家角色 知識管理 業(yè)務伙伴 員工服務 變革管理 戰(zhàn)略與決策 人力資源政策與策略 領導與領導力培育 素質模型 人才評價 診斷技術 招聘與配置 職位分析 創(chuàng)新管理 學習型組織 e－ＨＲ 目標管理 團隊管理 業(yè)務流程 員工輔助 計劃 (EAP) 沖突管理 員工溝通 勞動關系 人才信用 與道德管理 并購重組 裁員管理 人力資源會計 組織設計 危機管理 文化整合 薪酬與激勵 績效與績效管理 規(guī)劃與策略 培訓與開發(fā) 人力資源管理者角色模型魚骨圖 人才流動與 知識流失管理 知識與信息 共享系統(tǒng)構建 企業(yè)文化建設與管理 組織變革程序 與方法 外部專家 管理（外包） 2. 企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構 ， 對集團人力資源管理起決策支持作用 。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應承擔起相應的職責 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領導團隊的建設者 、 人力資源政策導向的把握者 、 自我管理者 。 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 心理契約 、 團隊管理 、 學習型人才與學習型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 3. 人力資源職能管理的功能模塊 人員招聘錄用與配置 工作分析與 素質模型 1． 組織