【文章內(nèi)容簡介】 但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。對此，本章中將會有相應(yīng)解答。第一節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義與功能一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的功能三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模型一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃三大模式二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模型第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具——人力資源管理信息系統(tǒng)四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)推進第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的方法一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù)二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給預(yù)測技術(shù)討論案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃本章復(fù)習(xí)題第四章 人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評價（119170）【本章要點】通過本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：n 什么是職位分析n 職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用n 如何構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)n 常見的職位分析方法有哪些n 如何編寫職位說明書n 什么是職位評價n 職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用n 如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價方法n 常見的職位評價方法有哪些n 【導(dǎo)讀案例】n 某公司職位分析、職位評價n A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。n 公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。n 公司在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往籠統(tǒng)含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接作出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來作出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。 n 面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價面臨的問題作出解答。第一節(jié)：職位分析一、職位分析的發(fā)展脈絡(luò)及范疇界定二、職位分析的戰(zhàn)略意義及作用三、構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)模型四、職位分析方法五、職位描述與任職資格六、職位分析的組織與實施第二節(jié)：職位評價一、職位評價的范疇界定及發(fā)展脈絡(luò)二、職位評價的戰(zhàn)略意義及作用三、構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評價系統(tǒng)四、職位評價方法五、開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案六、幾種典型的要素計點法職位評價方案討論案例1：某公司職位分析討論案例2：某公司職位評價本章復(fù)習(xí)題第五章：勝任力模型的建立與應(yīng)用（171227）【本章要點】通過本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：●勝任力的定義是什么？●勝任力的構(gòu)成要素有哪些？●建立勝任力模型的流程、技術(shù)與方法是什么？●勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中的作用如何？【導(dǎo)讀案例】人力資源經(jīng)理的困惑1. 背景：從招聘談起A公司是國內(nèi)某著名通信設(shè)備的供應(yīng)商，王某是該公司的人力資源經(jīng)理。在最近一次公司的招聘活動中，王某為公司物色到了兩名清華大學(xué)畢業(yè)的碩士生，由于這兩人在清華大學(xué)就讀之前都有過5年以上相關(guān)行業(yè)的工作經(jīng)驗，并且在校期間成績都十分優(yōu)異，因此能夠在目前國內(nèi)通信行業(yè)人才爭奪如此激烈的情況下，將此兩人收歸門下，王某心里喜不自勝，在推薦給技術(shù)部門時也對兩人給予了極高的評價。2. 問題：高能力≠高績效 又到公司年終一年一度的績效考核期了，兩名被寄予厚望的清華大學(xué)高材生的考核結(jié)果卻相差較大。主管經(jīng)理的評價是這樣的：李某的創(chuàng)新能力與邏輯思維能力強，工作積極主動，專業(yè)功底毋庸置疑，評價結(jié)果為A；張某的思維活躍，創(chuàng)新意識強，善于與同事打成一片，能夠利用集體力量完成工作，但工作稍欠積極主動，評價結(jié)果為B。對此，王某十分不解，同樣是一等一的人才，為什么考核結(jié)果卻不同呢？難道是公司的激勵措施沒有到位？3. 解決辦法：都是能力惹的禍 事實上，經(jīng)過考核王某發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)與李某、張某境況相同的還大有人在，這個問題已經(jīng)日益凸顯成為公司人力資源管理的棘手問題。于是王某組織人力資源部以及各相關(guān)部門的主管召開了針對此問題的公開意見征集會，大家就公司在招聘、選拔、任免以及激勵員工的方式方法上展開了熱烈的討論，有的主管稱過去的學(xué)歷背景并不能代表什么，事實證明，所謂高學(xué)歷代表的“高能力”并不能帶來令人滿意的“高績效”；有的主管提出，部門先后組織了無數(shù)次針對性培訓(xùn)，但是員工時常反映培訓(xùn)與實踐根本不是一碼事，所學(xué)的技能到現(xiàn)場大多不好用，“培訓(xùn)水土不服”的現(xiàn)象已經(jīng)使部門不堪負(fù)累；有的主管還發(fā)現(xiàn)部門員工的工作熱情不夠高，對所從事的專業(yè)并不熱衷等問題......總之最后在總結(jié)中，大家一致認(rèn)為人力資源部需要重新審視公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，以往純粹的“能力標(biāo)準(zhǔn)”已經(jīng)遭到了廣泛的質(zhì)疑。4. 結(jié)論 顯而易見的是，能力已經(jīng)無法單方面成就組織中員工的高績效，或者說，高績效的產(chǎn)生已經(jīng)不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響著員工的績效水平呢？“高能力+？=高績效？”，基于此企業(yè)未來在選人、用人、育人、留人等一系列人力資源管理實踐中要發(fā)生什么樣的變化？企業(yè)的各級管理者在開展與審視人力資源管理工作的有效性方面應(yīng)該著重關(guān)注些什么？他們的管理風(fēng)格與思維模式將面臨什么樣的改變？這些問題在本章中都會有相應(yīng)的解答。第一節(jié)：勝任力概論一. 勝任力的概念釋義二. 勝任力的構(gòu)成要素三、勝任力模型第二節(jié)：勝任力模型建立的流程、技術(shù)與方法二. 建立勝任力模型的操作技術(shù)與方法三、勝任力模型的框架四、勝任力模型示例第三節(jié)：勝任力模型的應(yīng)用一. 勝任力模型與企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建二. 員工勝任力模型在人力資源各職能模塊中的應(yīng)用討論案例：以此為生，精于此本章復(fù)習(xí)題第六章 人力資源的獲取與再配置（228285）【本章要點】通過本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：如何構(gòu)建人力資源獲取的系統(tǒng)模型？如何選擇人力資源獲取的策略與渠道？人員甄選的操作技術(shù)有哪些？人力資源再配置的理論基礎(chǔ)是什么？人力資源再配置的途徑有哪些？人力資源的退出途徑有哪些？跨文化的人力資源獲取與配置的操作方法有哪些？【導(dǎo)讀案例】索尼公司是享有盛名的跨國公司，索尼認(rèn)為“一流是與生俱來的”，因此索尼特別強調(diào)把好人才進出的第一關(guān)——運用科學(xué)的人員甄選錄用手段，獲取最有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才。從誕生至今，索尼的發(fā)展一直伴隨著對優(yōu)秀人才不懈的追求。索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫是一個自信且略顯武斷的人，他常憑自己的印象或第六感進行決策。在創(chuàng)業(yè)之初，由于管理體系的不完善，索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的“靈感”來實現(xiàn)的，大賀典雄就是一個典型的例子。大賀典雄是日本某大學(xué)音樂系的學(xué)生，當(dāng)盛田昭夫見到他后，對他印象非常好，覺得他像自己一樣性子直率又有見地，因此力邀其加盟索尼。因為當(dāng)時的索尼遠(yuǎn)不及今日的號召力，加上大賀典雄向往藝術(shù)家那種自由自在、無拘無束的生活，因此屢次謝絕了盛田昭夫。盛田昭夫沒有放棄，通過多方努力終于如