華為的供應(yīng)鏈管理分析(編輯修改稿)
2025-01-21 05:22 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 總經(jīng)銷商或金銀牌認(rèn)證經(jīng)銷商向用戶提供華為產(chǎn)品的售前 技術(shù)支持； 從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進(jìn)貨， 向授權(quán)項(xiàng)目的最 終用戶或合作伙伴供貨。 華為的渠道建設(shè)歷程華為實(shí)現(xiàn)向國(guó)際市場(chǎng)渠道的擴(kuò)張主要經(jīng)歷了從直銷到分銷 — 從直銷到分銷 — 從直銷到分銷 （ —— 扁平化和立體化的結(jié)合點(diǎn) — 引入大分銷商（渠道變革） 引入大分銷商 渠道變革） —— 扁平化和立體化的結(jié)合點(diǎn)三個(gè)發(fā)展 扁平化和立體化的結(jié)合點(diǎn) 和改革創(chuàng)新階段。 （ 1)、從直銷到分銷 、 1999 年初，做慣了電信直銷模式的華為公司宣布正式進(jìn)入數(shù)據(jù) 通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，是華為探索分銷模式的開(kāi)始。 2021 年，華為大幅度調(diào)整了分銷模式，從平面型的區(qū)域分銷體系 調(diào)整為一級(jí)、 二級(jí) 渠道這樣的大眾化模式。 23 年建立一個(gè)規(guī)模化、 用 高品牌知名度的分銷體系。 為了用分銷更好地開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)， 華為已將分銷模式提升到了公 司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并推出了具體的調(diào)整措施。其中最引人注目的就 是成立華為公司分銷管理委員會(huì)。 經(jīng)過(guò) 10 多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。 目前，華為在海外設(shè)立了 22 個(gè)地區(qū)部， 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以更 加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)。 （ 2)、引入大分銷商 —— 渠道變革 、引入大分銷商 —— 渠道變革 —— 任何市場(chǎng)在發(fā)展到一定階段之后都一定要細(xì)分，華為認(rèn)識(shí)到一個(gè) 企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須在核心價(jià)值上超前于其他競(jìng) 爭(zhēng)者，也就是通常所說(shuō)的“形成核心競(jìng)爭(zhēng)力”的問(wèn)題。這就要求企業(yè) 將自己的全部精力投入提升核心價(jià)值中，否則戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，必定會(huì) 將自己拖垮。而通過(guò)與分銷商的深入合作，華為可以提高整個(gè)渠道成 員的技術(shù)實(shí)力，可以滿足不同用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需 求，同時(shí)，分銷商的介入也可以有助于實(shí)現(xiàn)更具針對(duì)性的服務(wù)，從而 使客戶獲得最高效率的貼近服務(wù)，大大提高服務(wù)的效率。 （ 3)、扁平化和立體化之間的結(jié)合 、當(dāng)成本在一定水平之下時(shí)，他們對(duì)效率更為重視，要找到成本與 效率的最佳組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化 的流 行概念，放棄了對(duì)成本的單一追求。華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希 望能在扁平化與立體化之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)， 在成本與效率之間占據(jù) 最佳結(jié)合點(diǎn)，建立富有彈性的多樣化渠道體系。引入大分銷，借此進(jìn) 一步簡(jiǎn)化渠道管理、改善物流、使堅(jiān)持技術(shù)導(dǎo)向的華為更專注于企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強(qiáng)與各級(jí)代理商和合作， 更好地提高對(duì)金融、公安、財(cái)政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)和 服務(wù)質(zhì)量。 華 為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的此次渠道變革乃是華為基于對(duì)整個(gè)用戶的 需求變化和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。 四、渠道商管理 （ 1)、華為渠道體系獎(jiǎng)勵(lì)體制： 、華為渠道體系獎(jiǎng)勵(lì)體制：依據(jù)合作伙伴與華為的合作貢獻(xiàn)、授權(quán)認(rèn)證級(jí)別，華為提供不同 類型的渠道增值策略： 優(yōu)先獲得項(xiàng)目授權(quán)； 獲得項(xiàng)目運(yùn)作支持； 獲得產(chǎn)品與技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品銷售策略培訓(xùn)、銷售技能培訓(xùn)、管 理培訓(xùn)、工程技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)訂單培訓(xùn)； 獲得產(chǎn)品 /行業(yè)解決方案； 獲得銷售返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)； 獲得渠道增值獎(jiǎng)勵(lì)； 獲得渠道促銷政策支持； 授信支持； 商務(wù)支持； 獲得市場(chǎng)品牌活動(dòng)支 持； 獲得渠道政策及業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 及時(shí)獲得最新渠道資訊。 2)、華為關(guān)于國(guó)際市場(chǎng)的渠道控制： 、華為關(guān)于國(guó)際市場(chǎng)的渠道控制：產(chǎn)品總經(jīng)銷商負(fù)責(zé)華為公司在商業(yè)市場(chǎng)及中小企業(yè)市場(chǎng)的渠道 提供訂單、發(fā)貨，為華為公司二級(jí)渠道提供物流及融資服務(wù)。作為華 為公司產(chǎn)品銷售的物流平臺(tái)，從華為公司進(jìn)貨，原則上不允許直接向 最終用戶供貨 （行業(yè) /區(qū)域）一級(jí)經(jīng)銷商作為華為公司分銷產(chǎn)品物流平臺(tái)，從華 為公司進(jìn)貨，原則上不允許跨區(qū)域開(kāi)展分銷業(yè)務(wù)。授權(quán)行業(yè) /區(qū)域的 項(xiàng)目從華為公司進(jìn)貨，原則上非授權(quán)行業(yè) /區(qū)域項(xiàng)目從總經(jīng)銷商進(jìn)貨。 金、銀牌認(rèn) 證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進(jìn)貨，向行業(yè)用戶供貨，原則上不能向其他渠道供貨。 顯然，在華為看來(lái)，這是一個(gè)合作的年代，每一個(gè)社會(huì)單元都有 其核心價(jià)值， 渠道中也是如此。 廠商的價(jià)值在于產(chǎn)品、 技術(shù)的供應(yīng)上； 經(jīng)銷商的價(jià)值在于產(chǎn)品流通和客戶需求采集上； 系統(tǒng)集成商的價(jià)值在 于方案集成和客戶個(gè)性化需求滿足上； 獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商的價(jià)值在于對(duì) 方案的豐富和業(yè)務(wù)外包的承接者； 還有服務(wù)供應(yīng)商的價(jià)值在于本地服 務(wù)的供應(yīng)上。 通過(guò)對(duì)渠道商的獎(jiǎng)勵(lì)和控制， 避免了渠道上的種種問(wèn)題， 實(shí)現(xiàn)了很好的產(chǎn)品配送和供應(yīng)服務(wù)，為集團(tuán)創(chuàng)造了價(jià)值。 華為通過(guò)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)銷售渠道的建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)新， 實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的 銷售量、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)的全面增長(zhǎng)，為企業(yè)帶來(lái)了很好的業(yè)績(jī)和 發(fā)展前景。有時(shí)候做生意就像賭博，不要先想著能贏多少，而要先看看自己手中有多少籌碼。顯然，華為重回企業(yè)市場(chǎng)以來(lái)，手中的籌碼越來(lái)越多，而籌碼越多，出牌的策略當(dāng)然也就不一樣了。如果說(shuō)，兩年前華為是依靠產(chǎn)品型行銷，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，在2021 年后，華為則高舉高打，力求將 IT 與 CT 進(jìn)行融合， IBM、惠普，甚至思科都是典型的 IT 公司，諾基亞、摩托羅拉是典型的 CT 公司。華為力求做到 ICT，與其 他廠商相比，以更豐富的手段為企業(yè)級(jí)客戶提供解決方案。例如在云計(jì)算領(lǐng)域，華為既能提供數(shù)據(jù)、服務(wù)器、存儲(chǔ)等網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)產(chǎn)品，也能提供視頻會(huì)議等網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，還能提供云操作系統(tǒng)、虛擬化系統(tǒng)，甚至智能手機(jī)等云終端產(chǎn)品。 華為每年將銷售額的 10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ,但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上 .華為銷售額雖然連年增長(zhǎng) ,但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降 ,人均效益只有 Cisco、 IBM 等企業(yè)的 1/3～ 1/就，可以說(shuō)是華為人犧牲了個(gè)人時(shí)間，加班加點(diǎn)趕出 來(lái)的?！拔覀儧](méi)有時(shí)間將事情一次性做好 ,卻總有時(shí)間將事情一做再做！”這是華為人對(duì)自己真實(shí)的評(píng)價(jià)。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn) IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。 華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平 與業(yè)內(nèi)
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