【文章內容簡介】 不是成功了才設定目標，而是設定了目標 才成功 績效計劃應在每個考核周期前 3日內制定?？冃繕丝商顚懺凇犊冃Э己吮怼罚▍⒁姼郊?2）內，也可由各司根據實際情況另行制定相關表格填寫確認。 由于受公司經營管理的需要，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響， 必要時可對績效計劃進行修正。 一般由直接上下級之間進行溝通解決。 二、 績效輔導 績效輔導是管理者通過持續(xù)地工作溝通、輔導員工達成績效目標的過程，也是管理者收集數據形成考核依據的過程。 。 管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導，以及時發(fā)現下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應進行正式或非正式的績效輔導溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導記錄表》（參見附件 3）；人事行政部應定期或不定期對各部門的績效輔導工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。 在考核期內 ，管理者應把主要精力放在對完成關鍵績效指標所需的能力的指導上，不需要去跟蹤并指導每位下屬員工發(fā)生的每項具體問題或每個要改進的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關鍵方面，以最大限度地提高員工績效。 管理者不應只注重最后的績效結果，也應關注員工是如何做的。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體利益的方式去完成自己的績效目標。 管理者應 選擇適當的時間節(jié)點 對下屬進行績效輔導 。例如：銷售顧問的 A卡聯絡工作，可以選擇 A 卡接觸計劃實施前和實施后進行績效 輔導 /績效記錄；服務顧問接車臺數目標，可以在每日下班前進行當日接車臺數、月度累計接車臺數進行績效記錄，并對完成情況進行輔導。 管理者應 對不同特點的員工，采用不同的績效輔導方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結法、定期例會法、 KPI 會議法。例如：對新員工和責任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定 了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率 提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標 才成功 明星員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。 管理者根據不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通中采用不同的激勵方式。如：認同、致謝、表揚、與其他員工分享經驗 等等。 三、績效考核 每一考核周期結束后 5日內，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼??？冃Э己私Y果必須由直接主管與員工簽名確認，如員工對考核結果有異議，也應先簽名，但可保留在規(guī)定時間進行書面績效申訴的權利。 考核者對各主要考核項目的評價一定要有關鍵事件或關鍵行為的文字說明，否則人事行政部應退回并責成重評。不允許只打分而不作相關的事實說明或描述的考核方式。 考核者對于員工當月的總體評價要抓住關鍵事件，先總結成績，后指出問題，并列出績效改進要點和建議采取 的改進方法。考核者對員工的評價應客觀公正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負責人或人事行政部有權質疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應根據相關事實和依據提出考核建議，并報績效管理評審會討論決定。 部門負責人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經理組織績效管理評審會進行評審。 績效管理評審會成員為總經理和各部門負責人，必要時可安排其他相關人員參加。經過績效管理評審會的聯合評審，確定部門考核調整系數以修訂/調整考核結果。（部門考核調整系數的確定參 見《部門考核管理規(guī)定》） 人事行政部根據績效管理評審會評審結果，制定《月度績效考核結果匯總報批表》（參見附件 4）報總經理簽批。 每月 10 日前，所屬公司人事行政部將經總經理簽批后的《月度績效考核結果匯總報表》和被評為“ A、 C、 F”級員工的《績效考核表》抄報集團公司人力資源部。 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定 了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率 提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋。”現實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋。”現實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標 才成功 集團公司人力資源部如有異議，則在收到結果的 2個工作日內做出批復，并退回所在公司重新考評；如己批復或超過 2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結果組織員工工資發(fā)放。 員工的考核評價，必須符合“ A、 B、 C、 F”績效定義 。被評為“ A、 C、 F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權予以否決。 考核周期結束后，各公司人事行政部應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管以備相關人員查閱。 四、績效面談 績效面談是在績效結果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內的綜合績效表現進行正式面談并由主管協助員工制定書面績效改進計劃的正式溝通過程。 每個考核周期結束后 15日內由人事行政部組織制訂《績效面談計劃 /實施記錄表》（參 見附件 5），并抄送投資公司人力資源部備案。 由 人事行政部安排當月被評為“ A、 C、 F”員工與其上級主管進行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》 (參見附件 6)。 面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經理進行隔級面談。 所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。 各公司人事行政部每季度應均衡安排各級考核員工進行績效面談（包含“ A、B、 C、 F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經過三個考核周期后 ,需至少安排一次正式的績效面談。 績效面談的重點是“發(fā)現問題、解 決問題”，“不斷改進、不斷提高”。主管與下屬進行績效面談時，應 共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現的不足擬訂書面的 “績效改進計劃”，此部分內容應記錄在《績效面談表》內，并由雙方簽字確認。 為達到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點： 1) 提前與下屬約定面談的日期和內容，做好績效面談的準備工作； 2) 選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進行； ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋。”現實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定 了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率 提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標 才成功 3) 使用恰當的提問引導員工交流，適時使用“開放式問題”和“封 閉式問題”提問； 4) 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。 5) 一般每次面談時間不應少于 30分鐘。 績效面談應控制在每一考核周期結束后 30 日內完成?？冃嬲動伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵崳瑲w檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。 五、績效改進 績效改進是指依據員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內完成的有關工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統 計劃，并由主管和其他相關部門或人員監(jiān)督 /協助員工予以 落實執(zhí)行該計劃的過程。 制定 績效改進計劃時，管理者要與被管理者共同協商確定改進目標，管理者指導及協助被管理者制定落實計劃和辦法。管理者有責任和有義務幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。 “績效改進計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內容一般不宜超過 3個月，最長不超過 6個月 。 “績效改進計劃”的落實情況應納入管理者與被管理者的績效考核內容之一，“績效改進計劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。 人事行 政部應對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結果反饋給其部門負責人和總經理。如果主管督導不力或逃避責任，各公司人事行政部應及時將情況向總經理匯報；并應根據相關事實和依據提出考核建議，報績效管理評審會討論決定。 第四部分 考核結果運用 一、績效獎金 績效獎金分為兩部分：月度目標獎金和年度目標獎金。 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定 了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋。”現實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率 提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標才成功 .(，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋?！爆F實中那些頂尖的成功人士不是成功了才設定目標，而是設定了目標 才成功 月度目標獎金當月考核當月發(fā)放，年度目標獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放 。 按點值考核人員的績效獎金計算公司為： 月（年）績效獎金 =點數 點值 K1K2K3。（其中， K1為部門考核系數， K2為績效獎金總額調整系數， K 3為個人績效獎金等級系數，點數和點值的確定參見各司《薪資方案》） 按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現者可酌情加分，但加分不得超過 10 分； 月（年）績效獎金 =月（年）完成目標績效獎金績效考核分數 K1K2K3/100（其中， K1為部門考核系數； K2為績效獎金總額調整系數） 。各司也可根據實際情況另行制定績效考核結果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執(zhí)行。 按點值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定 參見 各司《薪資方案》 。 二、員工職業(yè)生涯發(fā)展 績效考核結束后，要將所有人員的績效分數進行體系分析，按照績效分數大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星 5%10%，中堅力量25%35%，表現尚可者 30%45%，績效不佳者 10%20%，失敗者 5%10%，并分別為這些不同績效表現者設計職業(yè)發(fā)展計劃。 對于績效突出、素質好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在公司團隊調整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。 同時，要通過對績效考核結果的對 比、分析，找出被考核者素質與崗位任職資格要求的差距，根據某某集團公司經營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源價值觀，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃。 及時提高管理人員的能力和水平。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。 通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。也使公司的人力成本向績效轉化、向人力資本轉化。 ，但沒有目標的肯定不能成功。著名的效率提升大師博思 .崔西説：“成功就是目標的達成，其他都是這句