【文章內(nèi)容簡介】 工作。缺點是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務(wù)比較 復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識是企業(yè)管理組織。 3 直線職能制結(jié)構(gòu)。特點： 既保持了直線制集中統(tǒng)一的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處，但是職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線長、適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。適用于我國大多數(shù)企業(yè)。 4 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。特點：優(yōu)點是 1這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 2 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強有力的決策機構(gòu) 。 3 使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性 。 4 有利于公司對各事業(yè)部的績效考核。缺點： 1 資源重 復(fù)配置 2 管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 5 矩陣型結(jié)構(gòu) 。指一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新 產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差、雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。 6 流 程型組織 。指以工作流程作為組織設(shè)計的基本著眼點，通過把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)活動納入一個專案員或工作團(tuán)隊的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型的組織。 特點： 1 便與客戶的參與。 2大大減少了組織的層次，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化。 3充分授權(quán)。 4 消除了專業(yè)化的職能分工，將創(chuàng)造價值的各個活動有機地結(jié)合成一個整體 。 5 形成了一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。 企業(yè)流程再造 指 由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后運用現(xiàn) 代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系 。 企業(yè)流程 再造應(yīng)包括四個要素： 根本（ Fundamental）、徹底（ Radical）、顯著（ Dramatic）和流程（ Process）。 特點： 1在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。 2 放棄陳舊的管理做法和程序。 3 評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。 7 學(xué)習(xí)型組織 。 指由于所有組織成員都積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組 織。特點： 1 無邊界行為， 員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想 。 2 確保信息共享的實現(xiàn)。 3 在企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型的過程中，領(lǐng)導(dǎo)起著重要的作用。 組織成員擁有一個共同的愿景 。 4組織文化也是很重要的方面。 有共同愿景 ， 可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。 8 企業(yè)外部的中間性組織狀態(tài)。 1網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)型組織 指利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種 只有 很精干的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其 它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。組織的大部分職能從組織外 “購買 ”，這給管理當(dāng)局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。 優(yōu)點： 1 降低管理成本 ， 提高管理效益。 2實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合 3簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。 2控股型結(jié)構(gòu)。 指 在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 對各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位不進(jìn)行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的 結(jié)構(gòu) 形式。對企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母 公司。被母公司控制和影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司 。 持股比例大于 50%為絕對控股；持股比例不足 50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性影響為相對控股 ； 持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實質(zhì)性影響為一般參股。母公司（或稱集團(tuán)公司）為集團(tuán)核心企業(yè)。優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責(zé)任，風(fēng)險得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。缺點：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。 第 6 節(jié) 組織運作中的主要問題 授權(quán)與盡責(zé) 。授權(quán) 指 上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。內(nèi)容： 1 分派 職責(zé) 2 賦予職權(quán) ，遵循 權(quán)責(zé)對等的原則 ，指有責(zé)就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，責(zé)與權(quán)對。 3確立責(zé)任，遵循 責(zé)任絕對性原則 。 指在組織中執(zhí)行職責(zé)與權(quán)限是可以下授的，但在對下級授權(quán)的同時，上級對其受權(quán)者工作結(jié)果的最終責(zé)任則是不可下授的。 組織圖 指用來表示組織設(shè)計的一種書面的文件。 正式組織與非正式組織 。 正式組織 指通過組織圖和職務(wù)說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式，是組織設(shè)計工作的結(jié)果。特征：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。 非正式組織 指未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性。 優(yōu)點：為員工提供心理需要的滿足，創(chuàng)造一種和諧融洽的人際關(guān)系，提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。缺點： 1 如果與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突則產(chǎn)生不利影響。 2 非正式組織要求成員行為一致性的壓力可能會束縛其成員的個人發(fā)展。壓力還會影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。策略： 因勢利導(dǎo)。有效的利用 和發(fā)揮非正式組織的積極作用，允許乃至鼓勵其存在，提供條件并使其與正式組織相吻合。管理者通過正確的組織文化影響和改變非正式組織的行為規(guī)范，限制其不利影響。 第 7 節(jié) 組織變革 組織變革 指對組織的重新設(shè)計或再設(shè)計， 以及將這種再設(shè)計付諸實現(xiàn)的過程。 組織變革的必要性和影響因素 。 1戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略要求以及戰(zhàn)略重點的改變引發(fā)組織變革。 2環(huán)境。企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。 3 技術(shù)。 技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。 4組織規(guī)模和成長階段。 組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應(yīng)。 組織變革的動力與阻力 。 組織變革的動力 指發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。來源于人們對變 革的必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識。 組織變革的阻力 指人們反對變革、阻擾變革甚至對抗變革的制約力。來源于個體、群體或組織本身甚至外部環(huán)境。 對策：采取措施改變推動力和制約力這兩種力量的對比，促進(jìn)變革的順利進(jìn)行。 1增強或增加驅(qū)動力 2 減少或減弱阻力 3 同時增強動力與阻力。 組織變革的過程。 1解凍。 這一步驟的焦點在于創(chuàng)設(shè)變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。 2改革。 變革是一個學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進(jìn)而形成新的行 為和態(tài)度。 通常分為試驗與推廣兩個步驟。 3 凍結(jié)。 利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。 第 5 章 領(lǐng)導(dǎo) 第 1 節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)和內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)者 指組織中確定和實現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)。 非正式領(lǐng)導(dǎo) 指未在正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 指通過人與人之間的相互作用，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧的準(zhǔn)隨他前進(jìn)，自覺自愿而又充滿信心的把自己的力量奉獻(xiàn)給組織，促進(jìn)組織目標(biāo)的更有效實現(xiàn)。 側(cè)重于人的因素及人與人之間的相互作用，是領(lǐng)導(dǎo)職能與其他管理職能的顯著區(qū)別之一。 領(lǐng)導(dǎo)工作 指管理工作過程中的一項重要而獨 特的職能，它通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的雙向互動過程，使被領(lǐng)導(dǎo)者能義無反顧的準(zhǔn)隨他前進(jìn)，自覺自愿而又充滿信心的把自己的力量奉獻(xiàn)給組織，促進(jìn)組織目標(biāo)的更有效實現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容 ： 1 權(quán)力或影響力的形成和運用 2 激勵 3 溝通 4 營造組織氣氛，建設(shè)組織文化。 第 2 節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力基礎(chǔ) 權(quán)力 指一個人主動影響他人行為的潛在能力，它是領(lǐng)導(dǎo)者對他人施加影響的基礎(chǔ)。權(quán)力有職位權(quán)力與個人權(quán)力之分。 權(quán)力分為 5種 ： 1法定權(quán)力 ，指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。 2獎賞權(quán)力 ，指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何 令人愉悅的東西的權(quán)力。 3強制權(quán)力 ，指給予扣發(fā)工資、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。 4 專家權(quán)力 ，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。 5 感召和參考權(quán)力 ，這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。 職位權(quán)力 指主要依靠法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力而形成的影響力， 個人權(quán)力 指與個人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力的統(tǒng)稱。 第 3 節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素 ： 1 領(lǐng)導(dǎo)者 2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 3 領(lǐng)導(dǎo)工作的情境。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 ： 領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的關(guān)鍵因素。 那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者也一 定有某些共同點。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個人品質(zhì)或特性方面有哪些差異，由此就可確定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些特性。 缺點： 1 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有些是沖突的 2 領(lǐng)導(dǎo)者是先天的這有片面性 3 忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ： 個人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而使其更加有效的開展領(lǐng)導(dǎo)工作。 基于權(quán)力運用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類： 1專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，指領(lǐng)導(dǎo)者主要憑恃發(fā)號施令和實施獎懲的權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：決策制定和執(zhí)行速度塊，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到解決。缺點：下屬依賴性大， 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)較重，容易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極 性。 2民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，指領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬的意見，或者吸收下屬參與決策的制定。優(yōu)點：有利于集思廣益，制定出質(zhì)量更好的決策，還能使決策得到認(rèn)可和接受，從而減少執(zhí)行的阻力，并增進(jìn)部屬的自尊心和自信心。缺點：決策制定過程長，耗用時間多，領(lǐng)導(dǎo)者周旋于各派意見之間，容易優(yōu)柔寡斷、唯唯諾諾。 3放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，指 領(lǐng)導(dǎo)者極少行使職權(quán)，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性。缺點：下屬各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。 4 仁慈 專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，指專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向民主式方向的變異，是一種開明的專權(quán)式。 5支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，指靠近民主式的一種變異形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 基于態(tài)度與行為取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類： 1以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，可以帶來較高的工作效率，但是會降低組織成員的滿意度和影響群體團(tuán)結(jié)。 2以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，能夠提高組織成員的滿意度，并加強群體的團(tuán)結(jié)，但是對工作效率的作用并不總是成正比的。 3 關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，具備以上兩種的優(yōu)點。 管理方格論 ：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類有多種多樣，最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種將關(guān)心任務(wù)與關(guān)心人員緊密 結(jié)合起來的團(tuán)隊式領(lǐng)導(dǎo)方式或風(fēng)格。 ── 對人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。 ── 只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種 “獨裁式 ”的領(lǐng)導(dǎo)。 ── 對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率，是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。 中庸之道型 ── 對人和工 作都有適度的關(guān)心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應(yīng)的一定的士氣。 ── 對人和工作的關(guān)心都達(dá)到了最高點。這種領(lǐng)導(dǎo)者能將組織的目標(biāo)與個人的需要最有效地結(jié)合起來。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務(wù)。職工感到個人與組織是同命運的。 領(lǐng)導(dǎo)工作的情境 。包括被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和環(huán)境條件兩大方面。與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的，而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無效的。 依被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo) 壽命周期理論 ， 指 將被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度作為一個情境因素，考察能取得最好效能的領(lǐng)導(dǎo)方式是怎樣因情境不同而發(fā)生變化的一種權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。 生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從 命令式 （高工作、低關(guān)系） —說服式 （高工作、高關(guān)系） —參與式 （高關(guān)系、低工作） —授權(quán)式 （低工作、低關(guān)系）。 依環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)的隨機制宜理論 ，指 評價一種領(lǐng)導(dǎo)方式 ,要看它能否在其適合的 ,特定的環(huán)境下發(fā)揮作用 。環(huán)境條件 的因素 ： 1職位權(quán)力 2 任務(wù)結(jié)構(gòu) .領(lǐng)導(dǎo)同下屬的關(guān)系。改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能方式： 1 改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，使之適應(yīng)特定 的領(lǐng)導(dǎo)情境 2 通過改造 具體的 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境來適應(yīng)不同風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式 。 第 4 節(jié) 人性假設(shè)與激勵 激勵 指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的公共積極性，使其主動而自發(fā)的把個人的潛能發(fā)揮出來奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)。 人性的幾種假設(shè)。 1經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。 指 以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。主要是用金錢來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施，即： 胡蘿卜加大棒 的政策。 2社會人假設(shè)。 該假設(shè)認(rèn)為在社會上活動的 員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人