【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、保質(zhì)量、促生產(chǎn)，光干活不算賬的意識(shí)主流一直 占據(jù)上風(fēng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作一直滯后于同行業(yè)平均水平，即使施工產(chǎn)值上去 了，產(chǎn)值利潤(rùn)率都在同行業(yè)水平的尾端。近幾年，公司高層逐步也意識(shí)到這些問(wèn) 題，加 強(qiáng)了公司的財(cái)務(wù)管理、績(jī)效管理，收到了一定成效，但在項(xiàng)目成本管理體 系建設(shè)方面，卻始終重視不夠，流于表面。對(duì)于提高經(jīng)營(yíng)管理水平 (投標(biāo)管理、 項(xiàng)目成本管理、結(jié)算管理 )所能給企業(yè)帶來(lái)的效益以及其對(duì)企業(yè)綜合管理水平產(chǎn) 生的積極作用沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。 國(guó)有企業(yè)的陳舊觀念根深蒂固 甘肅送變電工程公司隸屬于國(guó)有壟斷企業(yè)，所以在整體的運(yùn)營(yíng)上依舊沒(méi)有擺 脫國(guó)有企業(yè)的陳舊觀念。舊的觀念不能打破，新的理念很難引入，即使有所改進(jìn)， 但在實(shí)際應(yīng)用中也難以發(fā)揮其積極作用。在電力企業(yè)的壟斷體制下，國(guó)有企業(yè)觀 念進(jìn)一步得到了強(qiáng)化和固化。 靠行政命令進(jìn)行管理，等級(jí)觀念、官本位思想嚴(yán)重， 各級(jí)管理人員具有非常明顯的“等、靠、要”和“不撥不轉(zhuǎn)”的心態(tài)，對(duì)執(zhí)行力、 服務(wù)意識(shí)的理解相對(duì)薄弱。在研究甘肅送變電工程公司項(xiàng)目成本管理的過(guò)程中， 筆者深刻認(rèn)識(shí)到思路的創(chuàng)新、執(zhí)行力的強(qiáng)化、責(zé)任心的提升對(duì)項(xiàng)目成本管理工作 的極端重要性，公司的經(jīng)營(yíng)管理工作急需進(jìn)一步解放思想。 考核工作有始無(wú)終，缺乏閉環(huán)機(jī)制 多年的經(jīng)營(yíng)管理中，甘肅送變電工程公司也出臺(tái)了一系列經(jīng)營(yíng)管理制度，制 度中都有明確的考核要求。但在工作實(shí)踐中，各類(lèi)考核都流于形式。不能起到“獎(jiǎng) 優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰 懶”的作用。形成這種態(tài)勢(shì)的原因如下 : (l)長(zhǎng)期形成復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系 甘肅送變電工程公司的運(yùn)行機(jī)制依然是典型的國(guó)有企業(yè)模式，老好人思想嚴(yán) 重，公司內(nèi)部、部門(mén)之間人員很少進(jìn)行交流調(diào)整，在企業(yè)內(nèi)部形泌了龐雜的人際 關(guān)系，各種小團(tuán)隊(duì)、利益派別較為突出，使得很多考核都難以反映真實(shí)的情況， 也難以保證考核的公平和公正。另外，考核人員礙于人情面子，抱有“事不關(guān)己， 高高掛起”思想，希望做到皆大歡喜。每到年底經(jīng)濟(jì)責(zé)任制檢查兌現(xiàn)獎(jiǎng)金時(shí)，考 核機(jī)構(gòu)為了照顧各種因素，將考核數(shù)據(jù)反復(fù)調(diào)整，既要照顧分工不同的重要性， 又要體現(xiàn)出當(dāng)年 宣傳主流的一貫性。所以，長(zhǎng)此以往，大家對(duì)各類(lèi)考核都是一笑 了之，不再認(rèn)真關(guān)注，考核只是成了考核機(jī)構(gòu)和“機(jī)會(huì)主義”、“形式主義”自?shī)? 自樂(lè)的工具。 (2)沒(méi)有做到嚴(yán)格的層級(jí)管理 甘肅送變電工程公司有自己的決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層。階段性 (季度、年 度 )的重要考核，是由重要經(jīng)營(yíng)部室 (計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、經(jīng)濟(jì) 法律部、審計(jì)部 )共同來(lái)完成。但是，一般到了重要考核關(guān)口，基層單位都是眼 睛向上看，直接找決策層領(lǐng)導(dǎo)，提出各類(lèi)原因，申請(qǐng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，緊接著，各 類(lèi)考核部室會(huì)陸續(xù)收到指示。這種不正常的匯報(bào)機(jī)制，嚴(yán)重 影響了正常的經(jīng)營(yíng)管 理秩序，也挫傷了考核人員的工作積極性，逐漸將考核工作變成了一場(chǎng)游戲。 專(zhuān)業(yè)人員缺乏，經(jīng)營(yíng)管理斷層 筆者從 1998年至 2021年在甘肅送變電工程公司計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部工作，部室 12 人中，有“技術(shù)經(jīng)濟(jì)”本科畢業(yè)人員 4人，“統(tǒng)計(jì)學(xué)”本科 l人，全國(guó)注冊(cè)造價(jià) ，師 5名。各分公司有 3一 4名富有經(jīng)驗(yàn)的技經(jīng)人員，均為“電力行業(yè)造價(jià)員’。公 司從上到下，形成了由二十多人構(gòu)成的項(xiàng)目成本管理人員結(jié)構(gòu)體系，基本能保證 上傳下達(dá)，各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和信息反饋。但是近兩年，專(zhuān)業(yè)人員的 分布出現(xiàn)了較大的變化 : (1)先后有 5名工作經(jīng)驗(yàn)豐富、理論水平較高的專(zhuān)業(yè)人員上調(diào)到甘肅省電 力公司，造成了公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重大損失 。有 2名技經(jīng)專(zhuān)業(yè)帶頭人分別調(diào)到基層 單位和兄弟單位。同時(shí)，先后有 5名被降職和免職的原基層單位負(fù)責(zé)人被填充到 經(jīng)營(yíng)管理部室的重要崗位上。 (2)基層單位負(fù)責(zé)人調(diào)換頻繁，由于國(guó)有企業(yè)特有屬性的各種復(fù)雜因素， 公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻繁更替，從而引起一系列的人員調(diào)動(dòng)、崗位調(diào)整?；鶎拥囊徊糠纸?jīng) 驗(yàn)豐富的技經(jīng)人員“被”轉(zhuǎn)崗，取而代之的是陌生的新手。 (3)“傳、幫、帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)被摒棄，專(zhuān)業(yè)人員出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性斷層。 人員布局的不 合理，專(zhuān)業(yè)人員的缺失和斷層，造成“業(yè)而不專(zhuān)，專(zhuān)而不精” 的結(jié)構(gòu)性缺員局面，嚴(yán)重影響了經(jīng)營(yíng)管理工作的推進(jìn)和提升。 三、甘肅送變電工程公司項(xiàng)目成本管理體系設(shè)計(jì) (一 )新體系設(shè)計(jì)的總體思路 、總體目標(biāo) 項(xiàng)目成本管理，作為現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制，已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯(cuò)， 而是涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，成為公司控制權(quán)結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)，此點(diǎn)與企業(yè)組織 形式的演化及治理機(jī)構(gòu)的發(fā)展相一致。在目前的內(nèi)外部環(huán)境的制約和影響下，單 調(diào)的流水式的項(xiàng)目成本管理顯然不能滿(mǎn)足需要，以更新企業(yè)內(nèi)部成本控制結(jié)構(gòu)為 主體的內(nèi)部控制機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生 ，這種成本內(nèi)部控制制度，其職責(zé)不僅包括成本控 制流程合理，成本管理體系閉環(huán)高效，還將促進(jìn)送變電施工企業(yè)貫徹經(jīng)營(yíng)方針以 及提高經(jīng)營(yíng)效率納入其中。甘肅送變電工程公司在構(gòu)建內(nèi)部項(xiàng)目成本管理體系 l時(shí)，也需遵循現(xiàn)代公司制的基本規(guī)則，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，健全和規(guī)范計(jì) 劃經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、工程審計(jì)之間的內(nèi)部控制，從而防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，保 障企業(yè)遵循法律法規(guī)，滿(mǎn)足企業(yè)外部開(kāi)拓市場(chǎng)，內(nèi)部挖掘成本控制潛力的要求。 總體目標(biāo)是 :提高公司成本管理效率，提升經(jīng)營(yíng)效益，建立科學(xué)、高效、促進(jìn)企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目成本管理體系。 設(shè)計(jì)原則 送變電施工企業(yè)的項(xiàng)目成本管理，是根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工程項(xiàng)目的 .具體要求，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等的管 理活動(dòng)。項(xiàng)目成本管理，是送變電施工企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。筆者在公 同從事項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作多年，目睹了很多項(xiàng)目管理的成敗案例。管理失敗的項(xiàng) 目，其致命原因皆為工程項(xiàng)目成本的失控。為此確定甘肅送變電工程公司項(xiàng)目成 本管理體系所要遵循的基本原則為 : (l)戰(zhàn)略成本管理原則 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使送變電施工企業(yè)站 在戰(zhàn)略的高度上 ，全面加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理主要包括兩個(gè)內(nèi)容 : 價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑系牟少?gòu)到產(chǎn)品的銷(xiāo)售與服務(wù)全過(guò)程的一系列 創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。價(jià)值鏈涵蓋公司內(nèi)部和外部的作業(yè)。價(jià)值鏈分析的目的在于找 出企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 至于薄弱的鏈，如果加固成本較高，則干脆直接實(shí)行業(yè)務(wù)流程外包。如送電線路 工程的灌注樁基礎(chǔ)施工，無(wú)論是對(duì)機(jī)械設(shè)備的要求，還是施工工藝的要求，專(zhuān)業(yè) 性都很強(qiáng)，從價(jià)值鏈分析來(lái)看，屬于送變電施工企業(yè)的薄弱鏈 ，應(yīng)以專(zhuān)業(yè)分包為 宜。 戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)可以采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略等。 不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)成本信息的需求有所不同。甘肅送變電工程公司首先要對(duì)自身 的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析，合理定位，采取恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。然后，根據(jù)所選擇的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，完善自己的項(xiàng)目成本管理體系。 (2)領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與的原則 在進(jìn)行成本控制時(shí)，如果單位領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，成本控制意識(shí)不強(qiáng)，一般員工 也會(huì)受到影響，有力使不上。或者領(lǐng)導(dǎo)雖然強(qiáng)調(diào)成本控制，但是一般員工不配合， 同樣不能達(dá)到理想的效果。所以，在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重 視，全員參 與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。 (3)全程全面成本管理的原則 送電線路工程項(xiàng)目成本管理，從時(shí)間上說(shuō)，包括工程投標(biāo)、施工全過(guò)程、保 修服務(wù)階段的成本管理，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。從內(nèi)容上說(shuō)，既包括 項(xiàng)目直接消耗的成本的管理，也包括資金籌集成本、管理費(fèi)用、質(zhì)量成本、人力 資源管理成本等。 (4)“成本一效益”原則 成本控制所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，必須大于為了進(jìn)行成本控制所付出的代價(jià)，才 能為企業(yè)增加效益，這就是成本控制的“成本一效益”原則。項(xiàng)目成本管理是送 變電施工企業(yè)增加工程盈利的根本途徑。在施 工產(chǎn)值不變的情況下，降低成本可 使利潤(rùn)增加 。在施工產(chǎn)值增加的情況下，降低成本可使利潤(rùn)更快增長(zhǎng) 。在施工產(chǎn) 值下降的情況下，降低成本可抑制利潤(rùn)的下降率。項(xiàng)目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基 礎(chǔ)。把項(xiàng)目成本控制在送變電同行的先進(jìn)水平上，才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降 低了，可以降低施工投入成本以擴(kuò)大承接業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)擴(kuò)大后經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)就能得到穩(wěn) 固，才能進(jìn)一步保障工程安全，提高工程質(zhì)量，改善施工工藝，尋求新的市場(chǎng)開(kāi) 拓。 (5)具體問(wèn)題具體分析的原則 送電線路施工行業(yè)也屬于建筑業(yè)，每個(gè)送電線路項(xiàng)目，沒(méi)有相同的成本，也 沒(méi)有同等的管理， 所以項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)必須個(gè)別化，適合特定地形、地質(zhì)、受 力結(jié)構(gòu)的實(shí)際情況，不斷完善和總結(jié)成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，而不是完全照搬別人 成功的經(jīng)驗(yàn)。 (6)系統(tǒng)性原則 項(xiàng)目成本管理與項(xiàng)目的質(zhì)量管理、施工進(jìn)度管理、安全管理諸要素之間，存 在著相互依賴(lài)和相互制約的關(guān)系，因此項(xiàng)目成本管理要考慮這些因素之間的關(guān)聯(lián) 影響，在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，管理重點(diǎn)不能偏頗于其中某個(gè)因素，需要考慮綜合 效益。 (7)項(xiàng)目成本管理責(zé)任制原則 在原有的以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的目標(biāo)成本責(zé)任制的基礎(chǔ)上，逐層分解，建立公 司各層面、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各層面的目標(biāo) 成本責(zé)任制。以分級(jí)、分工、分人的成本責(zé) 任制作保證，分清責(zé)任。并與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，獎(jiǎng)懲落實(shí)到個(gè)人，實(shí)行項(xiàng)目成本的 獨(dú)立核算和考核。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)各部門(mén)、各分公司、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各班組和個(gè)人共同融 入到項(xiàng)目成本管理體系中。 新體系框架 從甘肅送變電工程公司現(xiàn)有的項(xiàng)目成本管理模式入手，以全面成本管理理論 (TotalCostManagement， TCM)和全過(guò)程成本管理理論 (WholeProceSSCost Management， WPCM)為理論導(dǎo)向，以第二章討論的甘肅送變電工程公司項(xiàng)目成本 管理現(xiàn)狀、存在問(wèn)題、成因分 析為著眼點(diǎn)，在新體系的設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)解決好原項(xiàng) 目成本管理模式中的突出問(wèn)題，如表 8所示 : 全面建立項(xiàng)目成本管理的責(zé)任體系，明確管理工作的分工和責(zé)任關(guān)系，將項(xiàng) 目成本管理的目標(biāo)分解滲透到各項(xiàng)技術(shù)工作、管理工作和經(jīng)濟(jì)工作中。新體系在 原有的公司層面和項(xiàng)目部層面成本管理的基礎(chǔ)上，細(xì)化項(xiàng)目管理各階段 (工程投 標(biāo)階段、內(nèi)部承包費(fèi)用下達(dá)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、竣工結(jié)算階段 )的成本管理節(jié) 點(diǎn)，最終形成立體交叉、互相牽制、合理閉環(huán)的體系，新項(xiàng)目成本管理體系框架 如表 9所示 : (二 )