【正文】 竣工結(jié)算階段 (D) 2021年 8月份，本項目進入竣工收尾階段。 。 A一 3:市場開發(fā)部組織了合同交底。 (3)經(jīng)過對概算書充分研究，摘錄出投標單位自得價款金額為 4457萬元。無明顯的不良地質(zhì)現(xiàn)象，本段巖性 以玄武巖、泥巖、砂巖為主。首先，對于規(guī)范與效率矛盾的問題，通過體系的 持續(xù)改進來保障其合理性、有效性，使得在過程規(guī)范的前提下，不影響過程運作 效率和質(zhì)量。甘肅送變電工程公司具有技經(jīng)專業(yè)人員缺乏、經(jīng)驗主義盛行、公司層面和 項目部層面缺乏溝通的特點，在 推行新項目成本管理體系時可能會出現(xiàn)以下障 礙 :(1)、規(guī)范與效率的矛盾 :公司在利用新的經(jīng)營管理制度為項目成本管理提 供規(guī)范化保證時，也面臨由于程序相對復雜、要求嚴格而帶來的工作效率的下降， 這有可能使員工產(chǎn)生抵觸心理。項目實施階段的成本控制，保證成本計劃的實現(xiàn)，分 公司為第一層監(jiān)督部門，計劃經(jīng)營部為第二層監(jiān)督部門，財務部從資金角度進行 監(jiān)管，全方位地保證項目成本管理工作有效開展。 為了鼓勵項目部加強施工過程中的簽證索賠意識，對通過項目部積極努力在正式 結(jié)算中索賠增加的費用，扣除己給項目部提前調(diào)增的費用、公司增加供應的材料 費用及增加的應繳稅金后，公司另外收取 25%的管理費。 (五 )竣工結(jié)算階段成本管理方案 對工程竣工結(jié)算的分工清晰界定，避免以往計劃經(jīng)營部和項目相互推誘，造 成工作缺失的局面。 C一 4一 1環(huán)節(jié) :人力資源部對項目部報來的獎金計劃審核批準后，將其轉(zhuǎn)到財 務部，并入項 目部資金計劃。建立健全資金收支審批制度，強化公司資金收支管理，明確資金審批 權(quán)限和資金管理責任 。鑒定對方的授權(quán)委托書是否符合要求 。審查工程分包 合同中的工程項目主要費用價款確定是否已經(jīng)過計劃經(jīng)營部審定 。需要完成企業(yè)定額的編制，明確企 業(yè)定額的使用方法和內(nèi)部施工圖預算的編制程序。通過詳細和系統(tǒng)的合同交底，可以在一定范 圍加強經(jīng)營管理工作的橫向和縱向聯(lián)系，明確各個管理層面的工作目標，尤其對 工程施工中索賠資料的整理和最終結(jié)算資料的客觀、翔實、全面有非常積極的作 用。要使工程管理有系統(tǒng)性和 連貫性，即一個工程從投標、合同簽訂、內(nèi)部預算、索賠資料整理、竣工結(jié)算由 一個技經(jīng)人員負責，這樣會使工程造價管理和成本控制脈絡更為清晰，也可以不 斷總結(jié)出有效的管理經(jīng)驗，使公司的經(jīng)營管理工作邁上一個新的臺階。并與獎懲制度掛鉤，獎懲落實到個人，實行項目成本的 獨立核算和考核。在施工產(chǎn) 值下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降率?；蛘哳I導雖然強調(diào)成本控制，但是一般員工不配合， 同樣不能達到理想的效果。 至于薄弱的鏈，如果加固成本較高，則干脆直接實行業(yè)務流程外包。筆者在公 同從事項目經(jīng)營管理工作多年，目睹了很多項目管理的成敗案例。 (3)“傳、幫、帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)被摒棄，專業(yè)人員出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性斷層。 專業(yè)人員缺乏，經(jīng)營管理斷層 筆者從 1998年至 2021年在甘肅送變電工程公司計劃經(jīng)營部工作，部室 12 人中，有“技術(shù)經(jīng)濟”本科畢業(yè)人員 4人，“統(tǒng)計學”本科 l人，全國注冊造價 ，師 5名。形成這種態(tài)勢的原因如下 : (l)長期形成復雜的內(nèi)部關系 甘肅送變電工程公司的運行機制依然是典型的國有企業(yè)模式，老好人思想嚴 重，公司內(nèi)部、部門之間人員很少進行交流調(diào)整，在企業(yè)內(nèi)部形泌了龐雜的人際 關系，各種小團隊、利益派別較為突出，使得很多考核都難以反映真實的情況， 也難以保證考核的公平和公正。 國有企業(yè)的陳舊觀念根深蒂固 甘肅送變電工程公司隸屬于國有壟斷企業(yè)，所以在整體的運營上依舊沒有擺 脫國有企業(yè)的陳舊觀念。工程竣工結(jié)算本應是一項極具責任心的工作，有時甚至應該是充滿忍耐的 博弈。多年來，經(jīng)營管理中存在虎頭蛇尾的跡象，高調(diào)重視投標，對結(jié)算工 作基本無人問津。而甘肅送變電工程公司作為施工企業(yè)， 流動資金短缺的現(xiàn)狀一直困擾和影響著正常的經(jīng)營，即使勞務分包單位按月結(jié)算 了，也無法按月及時付款。而有的分包合同將單價肢解，表面上看 價格較低，實際 上綜合價格偏高。 一般以單價形式簽訂分包合同，基礎工程為澆制一立方米混凝土的價格 (元 /立 方米 )，鐵塔工程為組立一噸鐵塔的價格 (元 /噸 )，架線工程為放緊線一公里導 地線的價格 (元 /公里 )。這種投標決策極端化的現(xiàn)象，使得投標報價總 是先天不足，與項目成本管理脫節(jié)。 500千伏龍泉至政平直流輸電線路工程各項成本控制費 用，如表 3: 再拿樹木砍伐為例，《電網(wǎng)工程建設預算編制與計算標準 (2021年版 )))規(guī) 定，線路工程現(xiàn)場施工，砍樹費用為“數(shù)量 x單價’夕，得出砍樹費用，但在項目 實施過程中，必須依照 林業(yè)部門文件，辦理砍伐手續(xù)，同時上繳手續(xù)費 。呈現(xiàn)出以下特點 : (l)工程投標報價在項目成本管理中起著至關重要的作用。 分公司費用分解階段 :分公司收到計劃經(jīng)營部下達的內(nèi)部承包費用便函后， 進行費用二次分配。嚴格執(zhí)行公司政策性 賠償管理辦法，規(guī)范賠償手續(xù) 。對成本費用進行分解，加強對各項目部現(xiàn)場成本管理的 控制 。 人力資源部 :負責分公司 工資總額指標的測算、下發(fā)、考核等工作。公司、分公司、項目部三級管理。雖然嘗試過幾次減人增效，但原有基 數(shù)龐大，高額的減人成本與肩頭維護社會穩(wěn)定的重擔使這方面的工作難以有根本 性進展。 機械設備先進。當然，投標策略的選擇具有一定的時效性和相關性，它 不是機械的和一成不變的， 隨著以后國家宏觀調(diào)控政策的變化和電建市場的緊 縮，送變電施工企業(yè)必將不斷地調(diào)整市場開發(fā)戰(zhàn)略，以適應市場的變化。為適應隴東煤電送出的需要，“十二五”期間還 將建設隴東一新余士 800千伏直流輸電工程，工程起點為甘肅隴東煤電基地，落 點是江西新余，線路全長約 1400公里。先后承建了伊拉克 134千伏輸電線路、孟加拉國 230千伏輸電線路和巴基斯坦 500千伏變電站擴建 工程，進一步積累了施工經(jīng)驗，鍛煉了職工隊伍，提升了競爭實力，擴大了企業(yè) 影響。 公司現(xiàn)有員工 2245名，其中員工學歷分布情況為 :本科及以上學歷人員 320 名，?？茖W歷人員 514名，中專學歷人員 592名，高中及以下員工 819名。特高 壓輸電線路總長將達 4萬公里，形成交直流協(xié)調(diào)發(fā)展的堅強電網(wǎng)網(wǎng)架。由于國家宏觀政策的調(diào)整和“十二五” 期間對電網(wǎng)工程建設的規(guī)劃，從 20n年開始，送變電工程項目建設又迎來了第二 輪建設高峰。甘肅送變電工程公 司長期以來注重施工技術(shù)水平和經(jīng)營管 理水平的提升。經(jīng)過長期的文化建設，這一理念已經(jīng)深深根植于每一位職工，在施 工生產(chǎn)中發(fā)揮了積極的作用，為公司在業(yè)界創(chuàng)立了“甘老大”的品牌。雖然在多種經(jīng)營方面一直在努力嘗試，但收效甚微，甚至吞噬了 部分主營業(yè)務的利潤，沒能探索出一條轉(zhuǎn)型之路。 計劃經(jīng)營部 :在公司級分管領導的領導下，全面開展經(jīng)營管理工作。按時向公司上報相關資料 (分包合同、 分包預算、各項報表、經(jīng)營分析材料 )。在經(jīng)營管理方面，做好以下工作 : 嚴格按照公司規(guī)定進 行工程分包，合理地確定分包單價，嚴謹?shù)睾炗喎职? 同，及時按階段完成分包結(jié)算，并及時上報 (備案 )相關資料 。同時，將投標報價 和施工承包合同移交計劃經(jīng)營部。 成本管理成果現(xiàn)狀 多年來，甘肅送變電工程公司所承建的送電線路工程一直沿用這種“流水線 式”經(jīng)營管理模式。 (3)帶有濃郁的計劃經(jīng)濟屬性。由此可見，投標過程中，缺少現(xiàn)場調(diào)查這一環(huán) 節(jié)，是一種嚴重的缺失，大大降低了報價書的客觀性和真實性。 勞務分包隊伍是項目經(jīng)理自行選擇，沒有上報審核、議標等程序，項目經(jīng)理與分 包隊伍之間的關系往往很微妙，大家都諱莫如深。 (3)勞務分包合同缺乏嚴肅性 在勞務分包合同管理方面，甘肅送變電工程公司有《工程勞務分包管理辦 法》，其中包括合同示范文本。 (4)勞務分包結(jié)算函需加強審核 甘肅送變電工程公司內(nèi) 部經(jīng)營管理制度中規(guī)定“對包工隊的結(jié)算采取按月結(jié) 算的方式，但在每道工序完工后下道工序轉(zhuǎn)序前，必須完成上道工序的結(jié)算。沒有體現(xiàn)出“全 面成本管理”的三全性 :全員、全面、全過程，缺乏必要的審核、監(jiān)督。有些項目經(jīng)理責任心強，基層技經(jīng)專業(yè)人員素質(zhì)也 較高，整理出的結(jié)算資料完整，互相配合較好 。企業(yè)的經(jīng)營管理工作一直滯后于同行業(yè)平均水平，即使施工產(chǎn)值上去 了，產(chǎn)值利潤率都在同行業(yè)水平的尾端。 考核工作有始無終，缺乏閉環(huán)機制 多年的經(jīng)營管理中，甘肅送變電工程公司也出臺了一系列經(jīng)營管理制度，制 度中都有明確的考核要求。階段性 (季度、年 度 )的重要考核，是由重要經(jīng)營部室 (計劃經(jīng)營部、財務部、人力資源部、經(jīng)濟 法律部、審計部 )共同來完成。同時，先后有 5名被降職和免職的原基層單位負責人被填充到 經(jīng)營管理部室的重要崗位上。 總體目標是 :提高公司成本管理效率，提升經(jīng)營效益，建立科學、高效、促進企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的項目成本管理體系。價值鏈是指從原料的采購到產(chǎn)品的銷售與服務全過程的一系列 創(chuàng)造價值的作業(yè)。甘肅送變電工程公司首先要對自身 的優(yōu)勢和劣勢進行分析，合理定位，采取恰當?shù)母偁帒?zhàn)略。項目成本管理是送 變電施工企業(yè)增加工程盈利的根本途徑。 (6)系統(tǒng)性原則 項目成本管理與項目的質(zhì)量管理、施工進度管理、安全管理諸要素之間，存 在著相互依賴和相互制約的關系，因此項目成本管理要考慮這些因素之間的關聯(lián) 影響，在項目管理的過程中，管理重點不能偏頗于其中某個因素，需要考慮綜合 效益。 、投標人員組成制度化 投標工作是市場開發(fā)部的核心工作，但是在投標人員的組成方面要改變以往 臨時“抓差”的現(xiàn)狀，使得投標人員的組成制度化。 建立合同交底制度后，在每項工程開工前，由市場開發(fā)部組織對一攬子前期 經(jīng)營資料 (招標文件、投標文件、承包合同 )進行交底。 同時，項目部經(jīng)營人員有責任完成 B一 1一 1工作，即“協(xié)助計經(jīng)部技經(jīng)專責進 行現(xiàn)場調(diào)查”，現(xiàn)場調(diào)查結(jié)束后，完成 B一 1一 2工作，就工程參數(shù) (地形、地質(zhì)、 運輸距離 )與計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責達成一致意見，作為編制內(nèi)部施工圖預算的依 據(jù)。計劃經(jīng)營部審查的重點是 :合同或協(xié) 議相關內(nèi)容是否符合《內(nèi)部招標和詢價采購管理實施辦法》的規(guī)定 。約定的履約保證金、質(zhì)量保證金收取比例 是否符合公司相關規(guī)定 。合同違約責任 是否明確 。財務部按照批準 后 的資金計劃安排資金。待審核