【正文】 平強。 機械設(shè)備先進。甘肅送變電工程公司的企業(yè)文化核心理念是“誠信立業(yè)， 甘送 真情”。雖然嘗試過幾次減人增效，但原有基 數(shù)龐大，高額的減人成本與肩頭維護社會穩(wěn)定的重擔(dān)使這方面的工作難以有根本 性進展。公司成立五十三年來，主營業(yè)務(wù)一直是送 變電工程施工。公司、分公司、項目部三級管理。同時將施工合同移交計劃經(jīng)營部和分公司項目部。 人力資源部 :負責(zé)分公司 工資總額指標的測算、下發(fā)、考核等工作。對公司，認真進行月度經(jīng)營分析 。對成本費用進行分解，加強對各項目部現(xiàn)場成本管理的 控制 。項 目部作為工程項目的具體實施機構(gòu)，經(jīng)營管理中嚴格執(zhí)行公司各項經(jīng)營管理制度 及分公司制定的各項實施細則。嚴格執(zhí)行公司政策性 賠償管理辦法，規(guī)范賠償手續(xù) 。工程中標后，由市場開發(fā)部負責(zé)施工承包合同的簽訂。 分公司費用分解階段 :分公司收到計劃經(jīng)營部下達的內(nèi)部承包費用便函后， 進行費用二次分配。項目部內(nèi) 部承包費用是考核項目成本管理的最重要依據(jù)。呈現(xiàn)出以下特點 : (l)工程投標報價在項目成本管理中起著至關(guān)重要的作用。由于報價數(shù)金額和切塊標準是公開透明的， 所以各項成本控制指標的確定也是透明的，唯一的。 500千伏龍泉至政平直流輸電線路工程各項成本控制費 用，如表 3: 再拿樹木砍伐為例，《電網(wǎng)工程建設(shè)預(yù)算編制與計算標準 (2021年版 )))規(guī) 定，線路工程現(xiàn)場施工，砍樹費用為“數(shù)量 x單價’夕，得出砍樹費用，但在項目 實施過程中，必須依照 林業(yè)部門文件，辦理砍伐手續(xù)，同時上繳手續(xù)費 。送電線路工程中，影 響造價高低的重要參數(shù)有 :施工地形、運輸距離、地質(zhì)情況，這些參數(shù)的變化對 造價可起到牽一發(fā)動全身的作用。這種投標決策極端化的現(xiàn)象，使得投標報價總 是先天不足，與項目成本管理脫節(jié)。但在工作實踐中，項目部的分包管理隨意性很大，都規(guī)避了以上要求。 一般以單價形式簽訂分包合同，基礎(chǔ)工程為澆制一立方米混凝土的價格 (元 /立 方米 )，鐵塔工程為組立一噸鐵塔的價格 (元 /噸 )，架線工程為放緊線一公里導(dǎo) 地線的價格 (元 /公里 )。 確定勞務(wù)分包價款的依據(jù)、標準、審核及批準程序，必須制度化、規(guī)范化。而有的分包合同將單價肢解，表面上看 價格較低，實際 上綜合價格偏高?？梢?，保證合同談判、簽訂、執(zhí)行的嚴肅性，必須引起項目成本管理人員的 高度重視。而甘肅送變電工程公司作為施工企業(yè)， 流動資金短缺的現(xiàn)狀一直困擾和影響著正常的經(jīng)營，即使勞務(wù)分包單位按月結(jié)算 了，也無法按月及時付款?！彪m然有經(jīng)辦人、審核人、 項目經(jīng)理逐層審核簽字，但只是停留在相對封閉的項目部內(nèi)部。多年來，經(jīng)營管理中存在虎頭蛇尾的跡象，高調(diào)重視投標，對結(jié)算工 作基本無人問津。 (2)公司層面和項目部層面責(zé)任界定不明晰 在工程結(jié)算工作中，計劃經(jīng)營部和分公司 (項目部 )各自應(yīng)承擔(dān)哪些內(nèi)容、 如何分工，沒有統(tǒng)一的規(guī)定。工程竣工結(jié)算本應(yīng)是一項極具責(zé)任心的工作，有時甚至應(yīng)該是充滿忍耐的 博弈。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先是抓安全、保質(zhì)量、促生產(chǎn)，光干活不算賬的意識主流一直 占據(jù)上風(fēng)。 國有企業(yè)的陳舊觀念根深蒂固 甘肅送變電工程公司隸屬于國有壟斷企業(yè)，所以在整體的運營上依舊沒有擺 脫國有企業(yè)的陳舊觀念。在研究甘肅送變電工程公司項目成本管理的過程中， 筆者深刻認識到思路的創(chuàng)新、執(zhí)行力的強化、責(zé)任心的提升對項目成本管理工作 的極端重要性，公司的經(jīng)營管理工作急需進一步解放思想。形成這種態(tài)勢的原因如下 : (l)長期形成復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系 甘肅送變電工程公司的運行機制依然是典型的國有企業(yè)模式，老好人思想嚴 重，公司內(nèi)部、部門之間人員很少進行交流調(diào)整，在企業(yè)內(nèi)部形泌了龐雜的人際 關(guān)系，各種小團隊、利益派別較為突出，使得很多考核都難以反映真實的情況， 也難以保證考核的公平和公正。 (2)沒有做到嚴格的層級管理 甘肅送變電工程公司有自己的決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層。 專業(yè)人員缺乏，經(jīng)營管理斷層 筆者從 1998年至 2021年在甘肅送變電工程公司計劃經(jīng)營部工作，部室 12 人中，有“技術(shù)經(jīng)濟”本科畢業(yè)人員 4人，“統(tǒng)計學(xué)”本科 l人，全國注冊造價 ，師 5名。有 2名技經(jīng)專業(yè)帶頭人分別調(diào)到基層 單位和兄弟單位。 (3)“傳、幫、帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)被摒棄，專業(yè)人員出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性斷層。甘肅送變電工程公司在構(gòu)建內(nèi)部項目成本管理體系 l時，也需遵循現(xiàn)代公司制的基本規(guī)則，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，健全和規(guī)范計 劃經(jīng)營、財務(wù)管理、工程審計之間的內(nèi)部控制，從而防范企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，保 障企業(yè)遵循法律法規(guī)，滿足企業(yè)外部開拓市場，內(nèi)部挖掘成本控制潛力的要求。筆者在公 同從事項目經(jīng)營管理工作多年，目睹了很多項目管理的成敗案例。戰(zhàn)略成本管理主要包括兩個內(nèi)容 : 價值鏈分析。 至于薄弱的鏈，如果加固成本較高，則干脆直接實行業(yè)務(wù)流程外包。 不同的競爭戰(zhàn)略對成本信息的需求有所不同。或者領(lǐng)導(dǎo)雖然強調(diào)成本控制，但是一般員工不配合， 同樣不能達到理想的效果。 (4)“成本一效益”原則 成本控制所帶來的經(jīng)濟效益，必須大于為了進行成本控制所付出的代價，才 能為企業(yè)增加效益，這就是成本控制的“成本一效益”原則。在施工產(chǎn) 值下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降率。 (5)具體問題具體分析的原則 送電線路施工行業(yè)也屬于建筑業(yè)，每個送電線路項目，沒有相同的成本，也 沒有同等的管理， 所以項目成本管理系統(tǒng)必須個別化，適合特定地形、地質(zhì)、受 力結(jié)構(gòu)的實際情況，不斷完善和總結(jié)成功的項目管理經(jīng)驗，而不是完全照搬別人 成功的經(jīng)驗。并與獎懲制度掛鉤，獎懲落實到個人，實行項目成本的 獨立核算和考核。通過對項目成本管理業(yè)務(wù)流程的全面梳理，進一步進行項目成 本管理體系設(shè)計，對各階段的重要管理環(huán)節(jié)清晰界定。要使工程管理有系統(tǒng)性和 連貫性，即一個工程從投標、合同簽訂、內(nèi)部預(yù)算、索賠資料整理、竣工結(jié)算由 一個技經(jīng)人員負責(zé)，這樣會使工程造價管理和成本控制脈絡(luò)更為清晰，也可以不 斷總結(jié)出有效的管理經(jīng)驗，使公司的經(jīng)營管理工作邁上一個新的臺階。隨著 招投標制度的進一步完善，合同管理在整個工程建設(shè)過程管理中的重要性越來越 突出，對每項合同的重要參數(shù)、重要條款都應(yīng)進行制度化的統(tǒng)一管理，如工程價 款、工期、付款方式等等，使所有事項都一目了然。通過詳細和系統(tǒng)的合同交底，可以在一定范 圍加強經(jīng)營管理工作的橫向和縱向聯(lián)系，明確各個管理層面的工作目標，尤其對 工程施工中索賠資料的整理和最終結(jié)算資料的客觀、翔實、全面有非常積極的作 用。堅持深入現(xiàn)場制度，可以進一步加強計劃經(jīng)營部和各分公司、項目 部的溝通，使經(jīng)營管理工作形成良性的互動，消除以前紙上談兵所造成的機關(guān)和 基層的隔閡現(xiàn)象和抵觸情緒。需要完成企業(yè)定額的編制，明確企 業(yè)定額的使用方法和內(nèi)部施工圖預(yù)算的編制程序。為了提高工 作效率，采用統(tǒng)一召集，集中會簽的方式。審查工程分包 合同中的工程項目主要費用價款確定是否已經(jīng)過計劃經(jīng)營部審定 。涉及 的數(shù)量、價款等描述是否準確、完整 。鑒定對方的授權(quán)委托書是否符合要求 。合同條款是否完備、嚴密 。建立健全資金收支審批制度，強化公司資金收支管理，明確資金審批 權(quán)限和資金管理責(zé)任 。根據(jù)項目部報送的資金 需要量計劃，結(jié)合公司的資金回籠情況，分輕重緩急，綜合平衡，編制全公司月 度資金需要量計劃，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報公司總經(jīng)理審批。 C一 4一 1環(huán)節(jié) :人力資源部對項目部報來的獎金計劃審核批準后，將其轉(zhuǎn)到財 務(wù)部，并入項 目部資金計劃。 C一 5一 1環(huán)節(jié) :計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)一定要客觀、公正、公平地審核項目部報 來的結(jié)算書，尤其對工程費用的追加，必須要求項目部提供充足的依據(jù)。 (五 )竣工結(jié)算階段成本管理方案 對工程竣工結(jié)算的分工清晰界定，避免以往計劃經(jīng)營部和項目相互推誘，造 成工作缺失的局面。編制過程中，項目經(jīng)理、項目部技經(jīng)專責(zé)要全過程配合，提供 D一 1一 1 環(huán)節(jié)要求的資料。 為了鼓勵項目部加強施工過程中的簽證索賠意識，對通過項目部積極努力在正式 結(jié)算中索賠增加的費用，扣除己給項目部提前調(diào)增的費用、公司增加供應(yīng)的材料 費用及增加的應(yīng)繳稅金后，公司另外收取 25%的管理費。與原來模式相比較，新模式的優(yōu)化思路主要集中在成本目標 預(yù)測 (編制內(nèi)部施工圖預(yù)算 )和項目實施階段成本控制 (勞務(wù)分包招投標、合同 會簽、結(jié)算審核 )兩個方面，以保證目標的準確性和結(jié)果的真實性，在運行過程 中必須始終圍繞這一核心目標。項目實施階段的成本控制，保證成本計劃的實現(xiàn)，分 公司為第一層監(jiān)督部門，計劃經(jīng)營部為第二層監(jiān)督部門，財務(wù)部從資金角度進行 監(jiān)管，全方位地保證項目成本管理工作有效開展。此外，隨著時間的推移，經(jīng)營活動可能不斷發(fā)生變化，原 來完善的控制措施也可能會逐漸失效。甘肅送變電工程公司具有技經(jīng)專業(yè)人員缺乏、經(jīng)驗主義盛行、公司層面和 項目部層面缺乏溝通的特點，在 推行新項目成本管理體系時可能會出現(xiàn)以下障 礙 :(1)、規(guī)范與效率的矛盾 :公司在利用新的經(jīng)營管理制度為項目成本管理提 供規(guī)范化保證時，也面臨由于程序相對復(fù)雜、要求嚴格而帶來的工作效率的下降， 這有可能使員工產(chǎn)生抵觸心理。 (3)、推行新的項目成本管理體系，可能 會觸動部分人員長期積聚的利益，會遇到隱形的阻力。首先，對于規(guī)范與效率矛盾的問題，通過體系的 持續(xù)改進來保障其合理性、有效性，使得在過程規(guī)范的前提下，不影響過程運作 效率和質(zhì)量。最后，對于新的業(yè)務(wù)協(xié)作模式和工作方法需要磨合的問題，在具 體推行的過程中，可以定期召開分析會議，、加強溝通，消除盲區(qū)，以促項目成本 管理體系的進一步完善。無明顯的不良地質(zhì)現(xiàn)象，本段巖性 以玄武巖、泥巖、砂巖為主。 A一 1:市場部牽頭成立本工程的招標小組。 (3)經(jīng)過對概算書充分研究，摘錄出投標單位自得價款金額為 4457萬元。最終確定投標報價為 4138萬元。 A一 3:市場開發(fā)部組織了合同交底。加大了項目部參與投標決策的發(fā)言權(quán)，提供了全面了解項目狀況的機會， 為下一步的項目管理提供了管理思路。 。 B一 1一 2:經(jīng)過五天的全方位調(diào)查，計劃經(jīng)營部技經(jīng)專責(zé)和項目部就工程參數(shù) 達成了一直意見，如表 15: 新版結(jié)算書的最終審批權(quán)在公司，有效地收控了項目部過于寬泛的權(quán)利，合 理規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險。 竣工結(jié)算階段 (D) 2021年 8月份，本項目進入竣工收尾