【正文】 的人員予以獎(jiǎng)勵(lì)。 O一 1一 1項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部技經(jīng)人員全程配合竣工結(jié)算工作 項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部技經(jīng)人員除了全程配合結(jié)算工作外，必須向計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部技 經(jīng)專責(zé)提供以下結(jié)算資料 :手續(xù)齊全的設(shè)計(jì)變更、工程簽證單、重要會(huì)議紀(jì)要、 施工過(guò)程中業(yè)主下發(fā)的重要通知、政策性賠償資料等。 、 O一 1計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部技經(jīng)專責(zé)牽頭工程竣工結(jié)算 目前，業(yè)主規(guī)定工程竣工移交后 30天內(nèi)，要完成竣工結(jié)算的編制。待審核 完畢后，蓋章、簽字確認(rèn)，轉(zhuǎn)交公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部以計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部最終審核確認(rèn) 的結(jié)算書(shū)作為財(cái)務(wù)賬務(wù)處理原 始憑據(jù)。 C一 5項(xiàng)目部上報(bào)勞務(wù)分包結(jié)算給計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部審批 在新設(shè)計(jì)的項(xiàng)目成本管理體系中，這是加強(qiáng)成本控制的重要環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部按照批準(zhǔn) 后 的資金計(jì)劃安排資金。構(gòu)建公司資金集中、統(tǒng)一、精益、高效的集約化管理體 系， 實(shí)現(xiàn)公司資金集中管理，提高公司資金的集團(tuán)化運(yùn)作和集約化管理水平，在新的 項(xiàng)目成本管理體系中，需要建立《資金管理及審批制度》，改掉以前資金撥付的 隨意性，也可以消除付款的“人情”因素，避免資金分配的不平衡。合同違約責(zé)任 是否明確 。鑒定對(duì)方是否掛靠別人資質(zhì)。約定的履約保證金、質(zhì)量保證金收取比例 是否符合公司相關(guān)規(guī)定 。審查工程分包 合同中綜合單價(jià)的構(gòu)成是否合理、清晰。計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部審查的重點(diǎn)是 :合同或協(xié) 議相關(guān)內(nèi)容是否符合《內(nèi)部招標(biāo)和詢價(jià)采購(gòu)管理實(shí)施辦法》的規(guī)定 。 企業(yè)定額編制 :首先，以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《電網(wǎng)工程建設(shè)預(yù)算編制與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)》和 《電力建設(shè)工程預(yù)算定額送電線路工程冊(cè)》為基礎(chǔ)，保持其費(fèi)用結(jié)構(gòu)和定額子目 內(nèi)容不變。 同時(shí)，項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)人員有責(zé)任完成 B一 1一 1工作，即“協(xié)助計(jì)經(jīng)部技經(jīng)專責(zé)進(jìn) 行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查”，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查結(jié)束后，完成 B一 1一 2工作，就工程參數(shù) (地形、地質(zhì)、 運(yùn)輸距離 )與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部技經(jīng)專責(zé)達(dá)成一致意見(jiàn)，作為編制內(nèi)部施工圖預(yù)算的依 據(jù)。 (三 )內(nèi)部費(fèi)用下達(dá)階段成本管理方案 在本階段，對(duì)原有的“ 一刀切”的切塊模式進(jìn)行了徹底的變革，變成了 B一 1 技經(jīng)專責(zé)赴施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查、 B一 2依據(jù)公司企業(yè)定額編制內(nèi)部承包費(fèi)用 (內(nèi)部 施工圖預(yù)算 )。 建立合同交底制度后，在每項(xiàng)工程開(kāi)工前，由市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部組織對(duì)一攬子前期 經(jīng)營(yíng)資料 (招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、承包合同 )進(jìn)行交底。另外，也 可為公司鍛煉出更多的全面的經(jīng)營(yíng)管理人員。 、投標(biāo)人員組成制度化 投標(biāo)工作是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的核心工作，但是在投標(biāo)人員的組成方面要改變以往 臨時(shí)“抓差”的現(xiàn)狀，使得投標(biāo)人員的組成制度化。鼓勵(lì)機(jī)關(guān)各部門(mén)、各分公司、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各班組和個(gè)人共同融 入到項(xiàng)目成本管理體系中。 (6)系統(tǒng)性原則 項(xiàng)目成本管理與項(xiàng)目的質(zhì)量管理、施工進(jìn)度管理、安全管理諸要素之間，存 在著相互依賴和相互制約的關(guān)系，因此項(xiàng)目成本管理要考慮這些因素之間的關(guān)聯(lián) 影響，在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，管理重點(diǎn)不能偏頗于其中某個(gè)因素，需要考慮綜合 效益。項(xiàng)目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基 礎(chǔ)。項(xiàng)目成本管理是送 變電施工企業(yè)增加工程盈利的根本途徑。所以，在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重 視，全員參 與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。甘肅送變電工程公司首先要對(duì)自身 的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析，合理定位，采取恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如送電線路 工程的灌注樁基礎(chǔ)施工，無(wú)論是對(duì)機(jī)械設(shè)備的要求，還是施工工藝的要求，專業(yè) 性都很強(qiáng)，從價(jià)值鏈分析來(lái)看，屬于送變電施工企業(yè)的薄弱鏈 ，應(yīng)以專業(yè)分包為 宜。價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑系牟少?gòu)到產(chǎn)品的銷售與服務(wù)全過(guò)程的一系列 創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。管理失敗的項(xiàng) 目，其致命原因皆為工程項(xiàng)目成本的失控。 總體目標(biāo)是 :提高公司成本管理效率，提升經(jīng)營(yíng)效益，建立科學(xué)、高效、促進(jìn)企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目成本管理體系。 人員布局的不 合理，專業(yè)人員的缺失和斷層，造成“業(yè)而不專，專而不精” 的結(jié)構(gòu)性缺員局面，嚴(yán)重影響了經(jīng)營(yíng)管理工作的推進(jìn)和提升。同時(shí)，先后有 5名被降職和免職的原基層單位負(fù)責(zé)人被填充到 經(jīng)營(yíng)管理部室的重要崗位上。各分公司有 3一 4名富有經(jīng)驗(yàn)的技經(jīng)人員，均為“電力行業(yè)造價(jià)員’。階段性 (季度、年 度 )的重要考核，是由重要經(jīng)營(yíng)部室 (計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、經(jīng)濟(jì) 法律部、審計(jì)部 )共同來(lái)完成。另外，考核人員礙于人情面子，抱有“事不關(guān)己， 高高掛起”思想，希望做到皆大歡喜。 考核工作有始無(wú)終，缺乏閉環(huán)機(jī)制 多年的經(jīng)營(yíng)管理中，甘肅送變電工程公司也出臺(tái)了一系列經(jīng)營(yíng)管理制度，制 度中都有明確的考核要求。舊的觀念不能打破，新的理念很難引入，即使有所改進(jìn)， 但在實(shí)際應(yīng)用中也難以發(fā)揮其積極作用。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作一直滯后于同行業(yè)平均水平，即使施工產(chǎn)值上去 了，產(chǎn)值利潤(rùn)率都在同行業(yè)水平的尾端。目前的結(jié)算工作中，對(duì)索賠資料的整理，結(jié)算的編制上報(bào)、談判，各位技 經(jīng)人員都抱著順其自然的心態(tài)，結(jié)算上報(bào)給甲方就萬(wàn)事大吉，無(wú)心據(jù)理力爭(zhēng)、細(xì) 心談判，責(zé)任心嚴(yán)重缺失，無(wú)形中喪失了施工企業(yè)增加經(jīng)營(yíng)收入的最后一次機(jī)會(huì)。有些項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心強(qiáng)，基層技經(jīng)專業(yè)人員素質(zhì)也 較高，整理出的結(jié)算資料完整，互相配合較好 。其實(shí)，如果結(jié)算人員有較強(qiáng)的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力，多結(jié)來(lái) 100 萬(wàn)元，比承攬一個(gè)中等工程的效益要好得多。沒(méi)有體現(xiàn)出“全 面成本管理”的三全性 :全員、全面、全過(guò)程，缺乏必要的審核、監(jiān)督。長(zhǎng)此以往，就形成了勞務(wù)分包結(jié)算的隨意性，由于自 身在資金支付上存在軟肋，公司也 逐漸放松了對(duì)此項(xiàng)工作的考核。 (4)勞務(wù)分包結(jié)算函需加強(qiáng)審核 甘肅送變電工程公司內(nèi) 部經(jīng)營(yíng)管理制度中規(guī)定“對(duì)包工隊(duì)的結(jié)算采取按月結(jié) 算的方式，但在每道工序完工后下道工序轉(zhuǎn)序前，必須完成上道工序的結(jié)算。另外，筆者經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期觀察，項(xiàng)目部與勞務(wù)分包隊(duì)伍之間的“契 約精神”的實(shí)現(xiàn)，停留在口頭上和穩(wěn)定的合作關(guān)系上，合同僅僅是存檔所需的一 個(gè)過(guò)程管理資料。 (3)勞務(wù)分包合同缺乏嚴(yán)肅性 在勞務(wù)分包合同管理方面，甘肅送變電工程公司有《工程勞務(wù)分包管理辦 法》，其中包括合同示范文本?，F(xiàn)階段，甘肅送變電工程公司沒(méi)有勞務(wù)分包價(jià)款確定的 標(biāo)準(zhǔn)，基本是各分公司、各項(xiàng)目部各自為陣，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查后，憑經(jīng)驗(yàn)確定價(jià)格。 勞務(wù)分包隊(duì)伍是項(xiàng)目經(jīng)理自行選擇，沒(méi)有上報(bào)審核、議標(biāo)等程序，項(xiàng)目經(jīng)理與分 包隊(duì)伍之間的關(guān)系往往很微妙，大家都諱莫如深。 (4)報(bào)價(jià)書(shū)費(fèi)用結(jié)構(gòu)不合理 筆者在計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部工作時(shí)，曾參加過(guò)五十多項(xiàng)工程的投標(biāo)，深諳報(bào)價(jià)書(shū)費(fèi)用 構(gòu)成情況，以及由于費(fèi)用結(jié)構(gòu)不合理對(duì)后續(xù)項(xiàng)目成本管理帶來(lái)的盲點(diǎn)和誤區(qū)。由此可見(jiàn)，投標(biāo)過(guò)程中，缺少現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查這一環(huán) 節(jié)，是一種嚴(yán)重的缺失，大大降低了報(bào)價(jià)書(shū)的客觀性和真實(shí)性。實(shí)施過(guò) 程中，還要上繳植被恢復(fù)費(fèi)、育林基金等相關(guān)費(fèi)用，報(bào)價(jià)編制人員一味地紙上談 兵，致使報(bào)價(jià)書(shū)內(nèi)容與項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際有很大差異，將會(huì)極大影響后期成本管理的 科學(xué)性。 (3)帶有濃郁的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)屬性。工程一旦中標(biāo)， 依據(jù)《送電線路工程內(nèi)部承包費(fèi)用切塊系數(shù)表》，就可以測(cè)算出分公司及項(xiàng)目部 關(guān)于此工程的內(nèi)部承包費(fèi)用水平。 成本管理成果現(xiàn)狀 多年來(lái)，甘肅送變電工程公司所承建的送電線路工程一直沿用這種“流水線 式”經(jīng)營(yíng)管理模式。依據(jù)甘肅送變電工程公司經(jīng)營(yíng)管理規(guī)定，分公司預(yù)留內(nèi)部承 包費(fèi)用的 2%作為分公司管理費(fèi)， 98%作為項(xiàng)目部承包考核費(fèi)用，分公司以便函形 式將此費(fèi)用下達(dá)給項(xiàng)目部。同時(shí)，將投標(biāo)報(bào)價(jià) 和施工承包合同移交計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部。及時(shí)收集、整理、辦理竣工結(jié)算所需的索賠費(fèi)用 的支持性文件 (如設(shè)計(jì)變更、工作聯(lián)系單及會(huì)議紀(jì)要等 )，積極協(xié)同分公司配合 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部完成工程竣工結(jié)算。在經(jīng)營(yíng)管理方面，做好以下工作 : 嚴(yán)格按照公司規(guī)定進(jìn) 行工程分包，合理地確定分包單價(jià)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾炗喎职? 同，及時(shí)按階段完成分包結(jié)算，并及時(shí)上報(bào) (備案 )相關(guān)資料 。綜合統(tǒng)籌分公司工資總額，協(xié)調(diào)分配 。按時(shí)向公司上報(bào)相關(guān)資料 (分包合同、 分包預(yù)算、各項(xiàng)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)分析材料 )。 物資設(shè)備部 :負(fù)責(zé)裝置性材料、工器具的管理及節(jié)超核定、考核。 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部 :在公司級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作。 (1)公司層面的經(jīng)營(yíng)管理 :由主管經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理分管經(jīng)營(yíng)成本管理，專業(yè)副 總 (副總經(jīng)濟(jì)師、副 總會(huì)計(jì)師 )直接負(fù)責(zé)。雖然在多種經(jīng)營(yíng)方面一直在努力嘗試，但收效甚微，甚至吞噬了 部分主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，沒(méi)能探索出一條轉(zhuǎn)型之路。其次是更新各類施工工器具、機(jī)械設(shè)備帶來(lái)的資金壓力。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的文化建設(shè)，這一理念已經(jīng)深深根植于每一位職工，在施 工生產(chǎn)中發(fā)揮了積極的作用，為公司在業(yè)界創(chuàng)立了“甘老大”的品牌。甘肅送變電工程公司在新技術(shù)、新設(shè)備的引進(jìn)上具有前瞻性， 敏銳把握送變電施工機(jī)械發(fā)展新動(dòng)向，及時(shí)提升裝備水平。甘肅送變電工程公 司長(zhǎng)期以來(lái)注重施工技術(shù)水平和經(jīng)營(yíng)管 理水平的提升。 甘肅送變電公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 (1)優(yōu)勢(shì)分析 市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)。由于國(guó)家宏觀政策的調(diào)整和“十二五” 期間對(duì)電網(wǎng)工程建設(shè)的規(guī)劃，從 20n年開(kāi)始，送變電工程項(xiàng)目建設(shè)又迎來(lái)了第二 輪建設(shè)高峰。 從以上“十二五”電網(wǎng)建設(shè)規(guī)劃來(lái)看，未來(lái)的五年，對(duì)以承建電網(wǎng)建設(shè)為核 心業(yè)務(wù)的甘肅送變電工程公司是一個(gè)前所未有的發(fā)展機(jī)遇期。特高 壓輸電線路總長(zhǎng)將達(dá) 4萬(wàn)公里，形成交直流協(xié)調(diào)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)電網(wǎng)網(wǎng)架。 甘肅送變電公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 (1)“十二五”期間發(fā)展機(jī)遇 “十一五”是我國(guó)電網(wǎng)投資高峰期的第一階段，年均復(fù)合增長(zhǎng)率約為 25%。 公司現(xiàn)有員工 2245名，其中員工學(xué)歷分布情況為 :本科及以上學(xué)歷人員 320 名，?？茖W(xué)歷人員 514名，中專學(xué)歷人員 592名，高中及以下員工 819名。是甘肅省電力公司的全資子公司。先后承建了伊拉克 134千伏輸電線路、孟加拉國(guó) 230千伏輸電線路和巴基斯坦 500千伏變電站擴(kuò)建 工程，進(jìn)一步積累了施工經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了職工隊(duì)伍，提升了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擴(kuò)大了企業(yè) 影響。其中國(guó)家將投資超過(guò) 5000億 元，建成“三縱三橫”特高壓交流骨干網(wǎng)架和 n項(xiàng)特高壓直流輸電工程。為適應(yīng)隴東煤電送出的需要，“十二五”期間還 將建設(shè)隴東一新余士 800千伏直流輸電工程，工程起點(diǎn)為甘肅隴東煤電基地，落 點(diǎn)是江西新余，線路全長(zhǎng)約 1400公里。 從短期現(xiàn)狀來(lái)看，工程項(xiàng)目過(guò)于集中。當(dāng)然，投標(biāo)策略的選擇具有一定的時(shí)效性和相關(guān)性，它 不是機(jī)械的和一成不變的， 隨著以后國(guó)家宏觀調(diào)控政策的變化和電建市場(chǎng)的緊 縮，送變電施工企業(yè)必將不斷地調(diào)整市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。 專業(yè)技術(shù)水