【文章內(nèi)容簡介】 率和高顧客滿意度的效果。藍藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營銷和 ERP。 分步實施，重點突破。電子商務(wù)作為一個龐 大的系統(tǒng)工程，一步到位的風(fēng)險較大，分步實施可能是更好選擇。小企業(yè)介入電子商務(wù)，可以從建立網(wǎng)站，開展初步的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷開始，逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈。藍藝公司的電子商務(wù)正是從 1997年建立的企業(yè)網(wǎng)站開始，逐步實施網(wǎng)絡(luò)營銷，最后實施了 ERP。 效益驅(qū)動。電子商務(wù)一次性投入較大，而變動成本較低，這對交易量小，財力不足的需求與可能是一個致命障礙。電子商務(wù)是旨在根本上提升企業(yè)競爭力的一項戰(zhàn)略投資。效益驅(qū)動要將小企業(yè)較長期的投資和較短期的效果改善與投資回報結(jié)合起來。藍藝集團正是運用電子商務(wù)拓寬了市場，能夠充分 利用全球的設(shè)計資源和銷售渠道，發(fā)展自我。 （ 2）從本案例中可以看出藍藝集團的 ERP 包含哪些功能？ ERP 即企業(yè)資源計劃，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源，進行有效的計劃和控制，以獲得最大效率和效益的集成管理系統(tǒng)。從案例中看，藍藝集團的 ERP已實現(xiàn)了設(shè)計、制造全流程的信息化。即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。 十 四、案例分析 人才開發(fā)引進的十二字方針 南方公司自改革開放以來 , 規(guī)模日益擴大 , 迫切需要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二 字用人方針。 ?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則 ,是為了避免“平均主義”。 該公司引進有一技之長 ,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?,組建股份有限責(zé)任公司 ,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。考慮到年輕人的原始資本有一定的限度 ,可適量出一些 ,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ,又伴生了新的勞動關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者 ,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗及貢獻的大小 ,對他們實行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入 ,這樣既調(diào)動了他們的積極性 ,又解決了企業(yè)到 底誰是主人的核心問題 ,主人意識的“蘇醒” ,利益主體的明確 ,是企業(yè)真正的活力源泉。 。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分 ,股東的資金所有關(guān)系 12 決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系 , 實際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn) , 體現(xiàn)了“誰投資 , 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上 ,該公司又實施按股分紅的制度 ,使他們與公司利益共享 ,風(fēng)險共擔(dān)。 (經(jīng)營股權(quán) )。一個人有了目標(biāo)才會去奮斗 ,目標(biāo)的價值越大 ,吸引力就越大。運用有效的機制 ,通過設(shè)定的目標(biāo) ,采用有效的激勵方法 ,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。 該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績效確定了“贈送干股”的辦法 ,年完成利潤越高 ,贈送的干股就越多。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性 ,充分地發(fā)揮了他們的潛能 ,使他們更好地經(jīng)營企業(yè) ,從而使公司的委托 —— 代理收益極大化。 大學(xué)畢業(yè)生走向社會以后 ,有相當(dāng)一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉 ,煉就出一身過硬的本領(lǐng) ,無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同 ,標(biāo)準(zhǔn)不同 ,觀念不同 ,追求不同 ,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺 ,筑巢引鳳 ,發(fā)揮棟梁的骨干作用 ,無疑是給他們提供機會 ,當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機。 該公司 下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司 ,按照上述方案。引進了兩位在廣告行業(yè)中工作多年 ,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理 ,有職有權(quán) ,放手讓他們大膽去試 ,大膽去闖 ,正是在這種經(jīng)濟體制根本轉(zhuǎn)變下 ,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996 年業(yè)務(wù)額已達 700 多萬元 ,并盈利有余 ,從成立時的 5人 , 已發(fā)展到了 20 多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告 ,發(fā)展到提供營銷、策劃 ,成立了印刷裝潢部 ,該部門獨立核算 ,并以此帶動廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計的樣稿參加了工商局組織的評展。 引進人才 ,留住人才 ,更要引進機制。南方 公司引進人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”十二字方針 ,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。 試分析： （ 1）請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點。 （ 2）小企業(yè)應(yīng)如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針 , 體現(xiàn)出該公司堅持改革 ,眼睛向下挑選人才 , 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的 : ①樹立正確的識才觀念；②全面考察 , 把握主流 , 在競爭中識別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教 育； ⑥善于促進人才的合理交流。 十五、 大連愛光公司經(jīng)營紀(jì)實 大連愛光公司曾是一家日本獨資的小企業(yè) ,于 1994年 8月創(chuàng)辦于大連金石灘旅游度假區(qū) ,至今僅有 8年的歷史。現(xiàn)有企業(yè)員工 161人 ,惟一的一位日本人是倉永和男總經(jīng)理 , 13 其他的 160 人都是中國人。正規(guī)大學(xué)的畢業(yè)生僅為 3 人 ,夜大、函授正在學(xué)習(xí)的為 10人 ,高中畢業(yè)生為 17 人 ,其他的員工均為高中以下的畢業(yè)生。公司的產(chǎn)品主要是絕緣夾子、帽套等為汽車工業(yè)配套的零部件產(chǎn)品。公司成立至今 ,幾乎沒有新的設(shè)備和現(xiàn)代化的設(shè)備 ,由中國生產(chǎn)的二手設(shè)備還占相當(dāng)?shù)谋戎亍Ｈ欢?,正是在這 種條件下 ,公司卻取得了快速發(fā)展。目前 ,愛光公司已與 100 多家企業(yè)建立了直接并且穩(wěn)定的供求關(guān)系 ,年銷售收入達到 2021 萬人民幣。愛光公司的成功固然有多方面原因 ,但“以人為本”乃是關(guān)鍵。從“人本管理”的角度來總結(jié)愛光公司成功的經(jīng)驗時 ,至少可以反映以下四個方面 : 第一 ,創(chuàng)造出“家”的空間。大連愛光公司雖然不是傳統(tǒng)意義上的家族企業(yè) ,但是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)仍然是以“家”的形式來開展的。把企業(yè)員工作為“生命體” ,并對企業(yè)員工充滿“愛和信賴”一直是倉永和的經(jīng)營指導(dǎo)思想和愛光公司經(jīng)營的基礎(chǔ)。因此 ,在愛光公司到處都充滿著“家”的 氣氛與溫馨。 第二 ,注重企業(yè)“靈魂”的建設(shè)。愛光公司的經(jīng)營目標(biāo)是“成為扎根于本地的企業(yè) ,成為對本地及國家有貢獻的企業(yè) ,成為不斷發(fā)展的企業(yè)?！蓖瑫r ,不斷促進企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為愛光公司經(jīng)營的主題。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營主題 ,愛光公司開展了一系列活動。同時 ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平 ,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進經(jīng)驗。通過企業(yè)文化的建設(shè) ,將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起 ,使企業(yè)的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽感和自豪感。 第三 ,建立和諧的企業(yè)與員工關(guān)系?！皭叟c信賴”作為愛光公司的經(jīng)營基礎(chǔ) ,決不只是一種口號 ,而是企業(yè)經(jīng)營過程中的具體體現(xiàn)。對于任何一個企業(yè)來說 ,總是存在著如何處理好企業(yè)與員工的關(guān)系問題 ,即使是最優(yōu)秀的企業(yè)也是如此 ,難免會出現(xiàn)企業(yè)與員工之間的各種摩擦。為了有效避免摩擦的出現(xiàn) ,使企業(yè)不斷處于良性循環(huán)狀態(tài) ,愛光公司于1997 年成立了工會。成立工會的目的 ,除具有協(xié)調(diào)勞資雙方的功能之外 ,更重要的是將企業(yè)“愛與信賴”的指導(dǎo)思想 ,始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營活動中。 “愛與信賴”不僅表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的順利時期 ,即使是企業(yè)困難時期更是如此 。亞洲金融危機的發(fā)生 ,對愛光公司也帶來了很大的沖擊。愛光公司采取的做法是 ,為了員工的利益 ,不解雇任何一個員工。采取“減量不減員” ,總經(jīng)理寧可自己不拿工資 ,也要保證員工的最低生活水平。這種方法 ,極大地調(diào)動了企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造激情 ,從而使企業(yè)在較短的時間內(nèi)走出了困境。 第四 ,人生價值體現(xiàn)的場所。愛光公司成功之處就在于通過在“愛與信賴”的基礎(chǔ)上 ,把全體員工作為一種“生命體” —— 資本來對待 ,把企業(yè)命運與員工的人生價值觀緊密地聯(lián)系在一起。具體的做法是通過各種形式的活動 ,愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我 的機會。 試分析： 14 （ 1）什么是“人本管理”？ 是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素對發(fā)揮人力資源的能動性進而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工共的成長和價值，使用科學(xué)地管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，是員工能夠在工作中充分調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻。 （ 2）大連愛光公司的以人為本都是從哪幾個層次實現(xiàn)的？ 情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。大連愛光公司企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是以“家”的形式來開展的。把企業(yè)員工作為“生命體” ,并對企業(yè)員工充滿“愛和信賴”一直是倉永和的經(jīng)營指導(dǎo)思想和愛光公司經(jīng)營的基礎(chǔ)。因此 ,在愛光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。愛光公司成立工會就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。 自主管理。隨著員工參與管理的程度越來越高，對 業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識性員工可以實行員工自主管理。管理人員可以指出工資整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，經(jīng)過大家討論后，就可以實施。在本案例中，大連愛光公司的自主管理主要表現(xiàn)在通過各種形式的活動 ,愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機會，實現(xiàn)人生價值。 人才開發(fā)。企業(yè)有針對性地進行一些人力資源開發(fā)工作，可以進一步的提高員工的工作能力。主要通過三個途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。大連愛光公司不斷促進企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營的主題。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營 主題 ,愛光公司開展了一系列活動。同時 ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平 ,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進經(jīng)驗。 企業(yè)文化。企業(yè)文化說到底是一個公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格，它的形成需要公司管理的長期積累。企業(yè)文化的關(guān)鍵是對員工的工作習(xí)慣進行引導(dǎo)，而不僅僅是公司宣傳的形象。愛光公司的經(jīng)營目標(biāo)是“成為扎根于本地的企業(yè) ,成為對本地及國家有貢獻的企業(yè) ,成為不斷發(fā)展的企業(yè)。”通過企業(yè)文化的建設(shè) ,將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起 ,使企業(yè)的每一位員工作為“愛光人”有一種榮譽感和自豪感。 十六 、 “ 冰山式薪酬 ” 的利弊 有人曾為一家知名民營小型企業(yè)推薦過一位年薪要求達 20 萬的高層管理人才。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后 ,老總立即表示愿意接觸 ,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天 ,老總即打電話來表示對應(yīng)聘者各方面條 15 件都很滿意。而當(dāng)此人與應(yīng)聘者取得聯(lián)系后 ,應(yīng)聘者卻表示 ,企業(yè)老總雖然承諾年薪 20萬元 ,但該公司也有一個不成文的規(guī)定 ,即所有員工的月固定薪水不超過 4000 元 ,至于余下的 15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決 ,他對這種不確定的支付形式難以接受。最后 ,由于雙方在薪酬支付方 式上的分歧難以調(diào)解 ,只好不了了之。 目前 ,這種薪酬制度 (主要針對經(jīng)營管理人員 )在一些民營企業(yè)中存在 ,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水 +大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇” ,這部分報酬是看得見的 ,不僅僅是員工本人看得見 ,公司內(nèi)的其他人員也知曉 ,但這部分薪酬的“體積”僅占整個“冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包” ,這部分在平時是看不見的 ,公司內(nèi)的其他人員 (包括財務(wù)人員 )都不知曉其具體的數(shù)額 ,而“水下體積”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“水上體積”。 試分析： 結(jié)合小企業(yè)的實際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。 利 : 很多民營企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財力上還難以向員工支付較高的固定工資 ,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時間的推移和企業(yè)的發(fā)展 ,這種薪酬制度就成為一種自然的約定 ,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性” ,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。 從財務(wù)“合理性”角度來看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個體雙方所接受。另外 ,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤 ,使企業(yè)能夠更為 有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重 ,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。 弊： 第一 ,不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系。 第二 ,不利于營造一個和諧的組織氣氛。