【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 率和高顧客滿意度的效果。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和 ERP。 分步實(shí)施，重點(diǎn)突破。電子商務(wù)作為一個(gè)龐 大的系統(tǒng)工程，一步到位的風(fēng)險(xiǎn)較大，分步實(shí)施可能是更好選擇。小企業(yè)介入電子商務(wù)，可以從建立網(wǎng)站，開(kāi)展初步的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷開(kāi)始，逐步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)正是從 1997年建立的企業(yè)網(wǎng)站開(kāi)始，逐步實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，最后實(shí)施了 ERP。 效益驅(qū)動(dòng)。電子商務(wù)一次性投入較大，而變動(dòng)成本較低，這對(duì)交易量小，財(cái)力不足的需求與可能是一個(gè)致命障礙。電子商務(wù)是旨在根本上提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。效益驅(qū)動(dòng)要將小企業(yè)較長(zhǎng)期的投資和較短期的效果改善與投資回報(bào)結(jié)合起來(lái)。藍(lán)藝集團(tuán)正是運(yùn)用電子商務(wù)拓寬了市場(chǎng)，能夠充分 利用全球的設(shè)計(jì)資源和銷售渠道，發(fā)展自我。 （ 2）從本案例中可以看出藍(lán)藝集團(tuán)的 ERP 包含哪些功能？ ERP 即企業(yè)資源計(jì)劃，是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源，進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，以獲得最大效率和效益的集成管理系統(tǒng)。從案例中看，藍(lán)藝集團(tuán)的 ERP已實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造全流程的信息化。即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。 十 四、案例分析 人才開(kāi)發(fā)引進(jìn)的十二字方針 南方公司自改革開(kāi)放以來(lái) , 規(guī)模日益擴(kuò)大 , 迫切需要一批有見(jiàn)解和專業(yè)特長(zhǎng)的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的十二 字用人方針。 ?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則 ,是為了避免“平均主義”。 該公司引進(jìn)有一技之長(zhǎng) ,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?,組建股份有限責(zé)任公司 ,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度 ,可適量出一些 ,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者 ,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小 ,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入 ,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性 ,又解決了企業(yè)到 底誰(shuí)是主人的核心問(wèn)題 ,主人意識(shí)的“蘇醒” ,利益主體的明確 ,是企業(yè)真正的活力源泉。 。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分 ,股東的資金所有關(guān)系 12 決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系 , 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn) , 體現(xiàn)了“誰(shuí)投資 , 誰(shuí)收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上 ,該公司又實(shí)施按股分紅的制度 ,使他們與公司利益共享 ,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 (經(jīng)營(yíng)股權(quán) )。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗 ,目標(biāo)的價(jià)值越大 ,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制 ,通過(guò)設(shè)定的目標(biāo) ,采用有效的激勵(lì)方法 ,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。 該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了“贈(zèng)送干股”的辦法 ,年完成利潤(rùn)越高 ,贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營(yíng)的積極性 ,充分地發(fā)揮了他們的潛能 ,使他們更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè) ,從而使公司的委托 —— 代理收益極大化。 大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后 ,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里得到了鍛煉 ,煉就出一身過(guò)硬的本領(lǐng) ,無(wú)疑是社會(huì)的一批棟梁。今天青年人因時(shí)代不同 ,標(biāo)準(zhǔn)不同 ,觀念不同 ,追求不同 ,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺(tái) ,筑巢引鳳 ,發(fā)揮棟梁的骨干作用 ,無(wú)疑是給他們提供機(jī)會(huì) ,當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來(lái)了生機(jī)。 該公司 下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司 ,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年 ,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理 ,有職有權(quán) ,放手讓他們大膽去試 ,大膽去闖 ,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下 ,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996 年業(yè)務(wù)額已達(dá) 700 多萬(wàn)元 ,并盈利有余 ,從成立時(shí)的 5人 , 已發(fā)展到了 20 多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告 ,發(fā)展到提供營(yíng)銷、策劃 ,成立了印刷裝潢部 ,該部門獨(dú)立核算 ,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營(yíng)地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參加了工商局組織的評(píng)展。 引進(jìn)人才 ,留住人才 ,更要引進(jìn)機(jī)制。南方 公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針 ,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。 試分析： （ 1）請(qǐng)結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的優(yōu)缺點(diǎn)。 （ 2）小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？ 南方公司用人之道的十二字方針 , 體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革 ,眼睛向下挑選人才 , 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來(lái)說(shuō)在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的 : ①樹(shù)立正確的識(shí)才觀念；②全面考察 , 把握主流 , 在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅(jiān)持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教 育； ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。 十五、 大連愛(ài)光公司經(jīng)營(yíng)紀(jì)實(shí) 大連愛(ài)光公司曾是一家日本獨(dú)資的小企業(yè) ,于 1994年 8月創(chuàng)辦于大連金石灘旅游度假區(qū) ,至今僅有 8年的歷史?，F(xiàn)有企業(yè)員工 161人 ,惟一的一位日本人是倉(cāng)永和男總經(jīng)理 , 13 其他的 160 人都是中國(guó)人。正規(guī)大學(xué)的畢業(yè)生僅為 3 人 ,夜大、函授正在學(xué)習(xí)的為 10人 ,高中畢業(yè)生為 17 人 ,其他的員工均為高中以下的畢業(yè)生。公司的產(chǎn)品主要是絕緣夾子、帽套等為汽車工業(yè)配套的零部件產(chǎn)品。公司成立至今 ,幾乎沒(méi)有新的設(shè)備和現(xiàn)代化的設(shè)備 ,由中國(guó)生產(chǎn)的二手設(shè)備還占相當(dāng)?shù)谋戎亍Ｈ欢?,正是在這 種條件下 ,公司卻取得了快速發(fā)展。目前 ,愛(ài)光公司已與 100 多家企業(yè)建立了直接并且穩(wěn)定的供求關(guān)系 ,年銷售收入達(dá)到 2021 萬(wàn)人民幣。愛(ài)光公司的成功固然有多方面原因 ,但“以人為本”乃是關(guān)鍵。從“人本管理”的角度來(lái)總結(jié)愛(ài)光公司成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí) ,至少可以反映以下四個(gè)方面 : 第一 ,創(chuàng)造出“家”的空間。大連愛(ài)光公司雖然不是傳統(tǒng)意義上的家族企業(yè) ,但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)仍然是以“家”的形式來(lái)開(kāi)展的。把企業(yè)員工作為“生命體” ,并對(duì)企業(yè)員工充滿“愛(ài)和信賴”一直是倉(cāng)永和的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想和愛(ài)光公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。因此 ,在愛(ài)光公司到處都充滿著“家”的 氣氛與溫馨。 第二 ,注重企業(yè)“靈魂”的建設(shè)。愛(ài)光公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“成為扎根于本地的企業(yè) ,成為對(duì)本地及國(guó)家有貢獻(xiàn)的企業(yè) ,成為不斷發(fā)展的企業(yè)?！蓖瑫r(shí) ,不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為愛(ài)光公司經(jīng)營(yíng)的主題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)主題 ,愛(ài)光公司開(kāi)展了一系列活動(dòng)。同時(shí) ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平 ,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè) ,將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起 ,使企業(yè)的每一位員工作為“愛(ài)光人”有一種榮譽(yù)感和自豪感。 第三 ,建立和諧的企業(yè)與員工關(guān)系。“愛(ài)與信賴”作為愛(ài)光公司的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ) ,決不只是一種口號(hào) ,而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的具體體現(xiàn)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō) ,總是存在著如何處理好企業(yè)與員工的關(guān)系問(wèn)題 ,即使是最優(yōu)秀的企業(yè)也是如此 ,難免會(huì)出現(xiàn)企業(yè)與員工之間的各種摩擦。為了有效避免摩擦的出現(xiàn) ,使企業(yè)不斷處于良性循環(huán)狀態(tài) ,愛(ài)光公司于1997 年成立了工會(huì)。成立工會(huì)的目的 ,除具有協(xié)調(diào)勞資雙方的功能之外 ,更重要的是將企業(yè)“愛(ài)與信賴”的指導(dǎo)思想 ,始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。 “愛(ài)與信賴”不僅表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的順利時(shí)期 ,即使是企業(yè)困難時(shí)期更是如此 。亞洲金融危機(jī)的發(fā)生 ,對(duì)愛(ài)光公司也帶來(lái)了很大的沖擊。愛(ài)光公司采取的做法是 ,為了員工的利益 ,不解雇任何一個(gè)員工。采取“減量不減員” ,總經(jīng)理寧可自己不拿工資 ,也要保證員工的最低生活水平。這種方法 ,極大地調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造激情 ,從而使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)走出了困境。 第四 ,人生價(jià)值體現(xiàn)的場(chǎng)所。愛(ài)光公司成功之處就在于通過(guò)在“愛(ài)與信賴”的基礎(chǔ)上 ,把全體員工作為一種“生命體” —— 資本來(lái)對(duì)待 ,把企業(yè)命運(yùn)與員工的人生價(jià)值觀緊密地聯(lián)系在一起。具體的做法是通過(guò)各種形式的活動(dòng) ,愛(ài)光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我 的機(jī)會(huì)。 試分析： 14 （ 1）什么是“人本管理”？ 是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素對(duì)發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況來(lái)科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工共的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)地管理方法，通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，是員工能夠在工作中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。 （ 2）大連愛(ài)光公司的以人為本都是從哪幾個(gè)層次實(shí)現(xiàn)的？ 情感溝通。情感溝通是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。大連愛(ài)光公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是以“家”的形式來(lái)開(kāi)展的。把企業(yè)員工作為“生命體” ,并對(duì)企業(yè)員工充滿“愛(ài)和信賴”一直是倉(cāng)永和的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想和愛(ài)光公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。因此 ,在愛(ài)光公司到處都充滿著“家”的氣氛與溫馨。 決策溝通。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。愛(ài)光公司成立工會(huì)就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。 自主管理。隨著員工參與管理的程度越來(lái)越高，對(duì) 業(yè)務(wù)嫻熟的員工或知識(shí)性員工可以實(shí)行員工自主管理。管理人員可以指出工資整體或部門的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，經(jīng)過(guò)大家討論后，就可以實(shí)施。在本案例中，大連愛(ài)光公司的自主管理主要表現(xiàn)在通過(guò)各種形式的活動(dòng) ,愛(ài)光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。 人才開(kāi)發(fā)。企業(yè)有針對(duì)性地進(jìn)行一些人力資源開(kāi)發(fā)工作，可以進(jìn)一步的提高員工的工作能力。主要通過(guò)三個(gè)途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專業(yè)培訓(xùn)。大連愛(ài)光公司不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營(yíng)的主題。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng) 主題 ,愛(ài)光公司開(kāi)展了一系列活動(dòng)。同時(shí) ,根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平 ,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)文化。企業(yè)文化說(shuō)到底是一個(gè)公司的工作習(xí)慣和風(fēng)格，它的形成需要公司管理的長(zhǎng)期積累。企業(yè)文化的關(guān)鍵是對(duì)員工的工作習(xí)慣進(jìn)行引導(dǎo)，而不僅僅是公司宣傳的形象。愛(ài)光公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是“成為扎根于本地的企業(yè) ,成為對(duì)本地及國(guó)家有貢獻(xiàn)的企業(yè) ,成為不斷發(fā)展的企業(yè)。”通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè) ,將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起 ,使企業(yè)的每一位員工作為“愛(ài)光人”有一種榮譽(yù)感和自豪感。 十六 、 “ 冰山式薪酬 ” 的利弊 有人曾為一家知名民營(yíng)小型企業(yè)推薦過(guò)一位年薪要求達(dá) 20 萬(wàn)的高層管理人才。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后 ,老總立即表示愿意接觸 ,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。面談后的第二天 ,老總即打電話來(lái)表示對(duì)應(yīng)聘者各方面條 15 件都很滿意。而當(dāng)此人與應(yīng)聘者取得聯(lián)系后 ,應(yīng)聘者卻表示 ,企業(yè)老總雖然承諾年薪 20萬(wàn)元 ,但該公司也有一個(gè)不成文的規(guī)定 ,即所有員工的月固定薪水不超過(guò) 4000 元 ,至于余下的 15萬(wàn)元將以年終“紅包”的形式予以解決 ,他對(duì)這種不確定的支付形式難以接受。最后 ,由于雙方在薪酬支付方 式上的分歧難以調(diào)解 ,只好不了了之。 目前 ,這種薪酬制度 (主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員 )在一些民營(yíng)企業(yè)中存在 ,在某些地方甚至還比較流行。有人將這種低薪水 +大紅包的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇” ,這部分報(bào)酬是看得見(jiàn)的 ,不僅僅是員工本人看得見(jiàn) ,公司內(nèi)的其他人員也知曉 ,但這部分薪酬的“體積”僅占整個(gè)“冰山體積”的一小部分。而沒(méi)于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包” ,這部分在平時(shí)是看不見(jiàn)的 ,公司內(nèi)的其他人員 (包括財(cái)務(wù)人員 )都不知曉其具體的數(shù)額 ,而“水下體積”要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“水上體積”。 試分析： 結(jié)合小企業(yè)的實(shí)際分析這種“冰山式薪酬”的利弊。 利 : 很多民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)階段 ,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制 ,在財(cái)力上還難以向員工支付較高的固定工資 ,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的發(fā)展 ,這種薪酬制度就成為一種自然的約定 ,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性” ,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問(wèn)題。 從財(cái)務(wù)“合理性”角度來(lái)看，紅包是企業(yè)逃避稅收的一種伎倆，或多或少地為企業(yè)與個(gè)體雙方所接受。另外 ,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤 ,使企業(yè)能夠更為 有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重 ,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。 弊： 第一 ,不利于建立起一種具有真正激勵(lì)效果的薪酬體系。 第二 ,不利于營(yíng)造一個(gè)和諧的組織氣氛。