【文章內容簡介】 的考評應側重于工作成果，而用于培訓的考評應側重于考評工作過程。 品質特征型的績效考評指標體系 品質特征型績效考評指標體系 ——以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。可以對員工的性格特征和心理品質等潛能作出較為全面準確的測量和評定，從而說明員工是一個何種潛質的人。 性格特征、興趣愛好、舉止（含義表、風度和氣質等）、記憶能力、 語言表達能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、自學能力、注意力分配能力、聽寫能力（含速記、書法等）、組織管理能力、調研能力、獨創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能（含工作經驗、業(yè)務水平）、應變能力（含應答速度、反映靈敏度和靈活性等）、進取精神（含事業(yè)進取心、責任感、成就感、使命感、競爭意識等）、人際關系（如合作精神、協作交往等）、思想政策水平（思想境界、價值觀、人生觀、世界觀）等等。 品質特征型績效考評指標體系，被大量重復地運用于企業(yè)單位人員招聘面試、人才甄選、職務晉升 以及績效考評等人力資源管理活動中。 行為過程型績效考評指標體系（教材 P231 ） 行為過程型績效考評指標體系 ——以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。這些行為指標可以說明員工在某個方面是如何表現的，他們又是采用什么方式、方法完成本職任務的。 工作結果型績效考評指標體系（教材 P233 ） 工作結果型績效考評指標體系 ——以反映員工勞動成果的各種指標為主體構成的指標體系。無論是物質性實物成果還是精神性實物成果，都可以采用一定的生產技術經濟指標，進行衡量和評 定。它們是潛在勞動的結果，是勞動的固化和凝結。以實際產出為基礎的考評指標體系，能清楚地說明組織或員工個人在考評期內完成什么樣的工作任務，其所取得的具體成果或業(yè)績是什么，其貢獻率到底有多大。 績效指標考評體系的建立是有效地組織績效考評、實現企業(yè)績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。 二、績效考評指標體系的設計原則 能力要求 一、績效考評指標體系的設計程序（ P238） 工作分析 (崗位分析 )：了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標 。 理論驗證：依據考評的基本原理與原則，對績效指標體系進行論證，使其具有一定科學依據。（體現了科學性） 進行指標調查，確定指標體系：在進行指標調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。（體現了針對性） 進行必要的修改和調整：考評前的修改調整；考評后的修改調整（體現了明確性） 二、績效考評指標體系的設計方法（要素圖示法；問卷調查法；個案研究法；面談法；經驗總結法；頭腦風暴法） 1. 要素圖示法 績效要素圖示法 ——將某類人員的績效特征，用圖表 描繪出 來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。 步驟：第一步：根據工作崗位分析所提供資料，將各個相關要 素和指標一一列出，經過初選后排列在要素分析圖的橫坐標 上，縱坐標為極為（完全）需要、較為需要和需要三個檔次。 第二步：請專家和有關人員進行圖上作業(yè)，在集中大多 數人意見的基礎上，優(yōu)選出若干項指標，從而構成績效考評指 標體系。 一般工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。 2. 問卷調查法 問卷調查法 ——采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并 用最簡單明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調查表分發(fā)給有關人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。 步驟 第一步：根據績效考評的目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現場調查，詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料。 第二步：列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。 第三步：用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，做出準確界定。 第四步：根據調查的目的和單位的具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。 第五步：設計調查問卷。 問卷中所提問題： “ 直截了當，不繞彎子 ” ，在一個問題中不要包含兩個或兩個以上的問題，提問的措辭要認真推敲，防止誘導 問題回答方式：封閉式 、開放式 答題次序都要慎重考慮：按邏輯性、先易后難的順序排列 第六步：發(fā)放調查問卷。選擇的發(fā)放渠道應該是可靠的。 第七步：回收調查問卷，進行整理匯總與統計分析，取得最后的調查結果。 3. 個案研究法 個案研究法 ——通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。 典型人物研究：以表現典型人物的工作情況，具體表現為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。 典型資料研究：以典型人物或事件的文字資料為 直接研究對象，通過對這些材料的總結分析，歸納出績效考評要素體系，在實際應用時，應根據研究情況和條件而定，如能同時具備則更好。 選擇典型人物和資料時，既可以選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可以兩者結合起來。 89 4. 面談法 面談法 ——通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與被考評者有較多聯系的有關人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。 個別面談法：與某類崗位有關的工作人員，通過面對面的訪談，以深入全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的主要影響和 制約因素，然后將資料匯總總結，找出具有共性和相關性指標，由專家小組進一步篩選，構成最終績效考評要素體系。 座談討論法：召集有關部門具有一定知識和經驗，以及對本類崗位比較熟悉的人員（ 5～ 8 人），圍繞 “被考評對象的工作性質 ”、 “本崗位工作績效的表現形式 ”“影響和制約本崗位工作績效的主要因素有哪些 ”等一系列相關問題展開討論，通過座談研討，集思廣益，為績效考評要素的確定提供依據。 5. 經驗總結法 經驗總結法 ——根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結 一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。 6. 頭腦風暴法 頭腦風暴法 ——尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一。由亞歷克 奧斯本（ Alex F. Qsborn）提出，其被稱為 “頭腦風暴之父 ”。 四個基本原則： 1）任何時候都不批評別人的想法； 2）思想愈激進愈開放愈好； 3）強調產生想法的數量； 4）鼓勵別人改進想法。 在確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程 中，可以應用頭腦風暴法。 本方法在實際中廣為采用，根本原因在于它強調了團隊合作精神和發(fā)揮集體的力量，且集體決策更容易得到貫徹執(zhí)行。 第二單元 績效考評標準的設計 績效考評標準 標準 ——衡量事物的依據和準則。 績效考評標準——對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。 考評指標體系僅僅解決了考評評價的具體項目和是否需要制定考評標準？ 1）如果企業(yè)對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，企業(yè)不需要采用 復雜的考評 方法（如等級量表評定法），就無需制定考評標準。 2）如果企業(yè)對考評結果具有一定信度和效度的要求，就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。 績效考評標準對于一定時期員工的努力方向和積極性有重要的影響，應慎重對待。 一、績效考評標準的設計原則 （一）綜