【文章內(nèi)容簡介】 領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力 ；（ 3） 領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 溝通 ： 借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使個人與群體間的認(rèn)知與行為相互適應(yīng)。 企業(yè)文化 ：企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。 風(fēng)險預(yù)警： 在風(fēng)險實際發(fā)生之前，捕 捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動，以利預(yù)防或為采取適當(dāng)對策爭取時間。 簡 答 題 簡述管理實踐、管理思想與管理理論三者之間的關(guān)系？ 答：管理活動。管理思想和管理理論這三者之間的關(guān)系：廣利活動室管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)驗；管理思想是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理論；管理理論對管理活動有指導(dǎo)意義同時又要經(jīng)受管理活動的檢驗。 管理學(xué)的形成經(jīng)歷了哪些階段？ 答：泰羅科學(xué)管理理論的出現(xiàn)是管 理學(xué)形成的標(biāo)志。在此之前經(jīng)歷了兩個階段，即早起管理實踐與管理思想階段和管理產(chǎn)生的萌芽階段；在此之后經(jīng)歷了三個階段，既古典管理理論階段、新古典管理理論階段和現(xiàn)代管理理論階段。 列舉現(xiàn)代管理理論的叢林學(xué)派 答：（ 1）管理過程學(xué)派；（ 2）社會系統(tǒng)學(xué)派；（ 3）決策理論學(xué)派；（ 4）系統(tǒng)理論學(xué)派；（ 5）權(quán)變理論學(xué)派；（ 6）管理科學(xué)學(xué)派；（ 7）經(jīng)驗主義學(xué)派；（ 8）社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派，等等。 現(xiàn)代管理理論有哪些特點？ 答：現(xiàn)代管理理論的特點有：（ 1）強調(diào)系統(tǒng)化；（ 2）更加重視人的因素；（ 3）注重“效率”與“效果”的結(jié)合；（ 4）重視管理方法和手段的科學(xué)化、現(xiàn)代化；（ 5）強調(diào)不斷創(chuàng)新；（ 6）重視戰(zhàn)略、預(yù)見能力和競爭定位；（ 7）重視非正式組織。 簡述決策的基本過程 答：（ 1）診斷問題（識別機會）（ 2）明確目標(biāo)（ 3）擬定方案（ 4）篩選方案 （ 5）執(zhí)行方案 （ 6）評估效果 簡述正確決策的基本要求 答：（ 1）把握問題的要害；（ 2）明確決策的目標(biāo) （ 3）應(yīng)有兩個或兩個以上的可行方案（ 4）對決策方案進行綜合評價 （ 5）敢冒風(fēng)險 （ 6）把決策過程當(dāng)做一個學(xué)習(xí)過程。 集體決策的優(yōu)缺點有哪些？ 答：（ 1）能更大范圍地匯總信息 （ 2）能擬訂更多的備選 方案 （ 3）能得到更多的認(rèn)可；（ 4）能更好的溝通；（ 5）能做出更好的決策。 如何理解決策遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則？ 答：首先、要滿足決策達(dá)到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求： （ 1） 容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 （ 2） 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定出所有可能的方案； （ 3） 準(zhǔn)確預(yù)期每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。 但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說原因有： （ 1） 組織內(nèi)外的很多因素都會直接或間接地對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的信息。 （ 2） 對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的， 從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。 （ 3） 決策所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認(rèn)識是并不是全面的。 現(xiàn)實中的上述因素決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。 決策的影響因素有哪些？ 答：環(huán)境因素；過去決策；決策主體的因素；組織自身的因素；決策問題的性質(zhì)。 簡述計劃工作的特征。 答：（ 1）目的性。任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達(dá)到某種目標(biāo)。 （ 2）首位性。計劃工作在管理職能中處于首要地位。 （ 3）普遍性和秩序性。任何管理者或多或少都有某些制定 計劃的權(quán)利和責(zé)任。計劃工作的普遍性中蘊含著一定的秩序。 （ 4）效率性。計劃工作的任務(wù)不僅是要確保實現(xiàn)目標(biāo)，而且是要從眾多方案中選擇最優(yōu)的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。 （ 5）創(chuàng)新性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程。 1 簡述計劃工作的程序。 答： 確定目標(biāo) 認(rèn)清現(xiàn)在 研究過去 預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件。 擬定和選擇可行性行動計劃。 制定主要計劃。 制定派生計劃。 制定 預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。 1 簡述目標(biāo)的性質(zhì)和作用。 答：目標(biāo)具有以下幾方面的性質(zhì)：（ 1）層次性（ 2）網(wǎng)絡(luò)性（ 3）多樣性（ 4）可考核性（ 5）可接受性（ 6）挑戰(zhàn)性（ 7）伴隨信息反饋性。 目標(biāo)的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（ 1）為管理工作指明方向（導(dǎo)向作用）。（ 2）激勵作用（ 3）凝聚作用（ 4）標(biāo)準(zhǔn)作用。 1 什么是滾動計劃法？它具有哪些特點？ 答：（ 1）滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有 機地結(jié)合起來。（ 2）滾動計劃法的特點：第一，可使計劃更加切合實際，它相對縮短了計劃時期，極大地提高了計劃的準(zhǔn)確性和操作性，更好的保證了計劃的指導(dǎo)作用，提高計劃的質(zhì)量。第二，使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了當(dāng)環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時能及時進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。第三，滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。 1 計劃的組織實施方法都有哪些類型？ 答：（ 1）滾動計劃法。滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這 種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結(jié)合起來。（ 2）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種類似流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標(biāo)出了各項活動的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同行動方案在進度和成本方面的效果。（ 3）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是有效的管理手段，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式，其中心思想就是讓具體展開的組織目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、每個部門等工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使 組織能夠有效運作。 此外，還有：甘特圖、排隊論、運籌學(xué)法等。 1 簡述五種競爭力量模型。 答：五種力量主要包括： （ 1） 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 （ 2） 供應(yīng)商的討價還價能力 （ 3） 購買者的討價還價能力 （ 4） 替代品生產(chǎn)商的威脅分析 （ 5） 潛在競爭者的進入。 1 簡述價值鏈模型。 答：價值鏈的組成部分包括兩部分，即主要活動（或稱基本活動）和輔助活動。和主要活動包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售以及服務(wù)等五項主體活動和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動，九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。 1 影響管理幅度的因素有哪些？ 答 ：影響管理幅度的因素有：（ 1）主管人員及其下屬雙方素質(zhì)與工作能力；（ 2）工作內(nèi)容和性質(zhì)；（ 3）工作條件；（ 4）工作環(huán)境。 1 授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？ 答： 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則。 1 管理者可以采取哪些方式進行部門化？ 答：（ 1）部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。（ 2）具體劃分的部門有：職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；顧客部門化；流程部門化。 組織設(shè)計需要遵循哪些原則？ 答：組織設(shè)計需要遵循的原則有：（ 1）專業(yè)分工的原則；（ 2）統(tǒng)一指揮原則；（ 3）控制幅度原則；（ 4）責(zé)權(quán)對等原則；（ 5）柔性經(jīng)濟原則；（ 6）適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則等。 2 簡述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 答：扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（ 1）上下級關(guān)系密切；（ 2）信息縱向流通快、失真度比較低；（ 3）管理費用低；（ 4）被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點： 過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難； 下屬缺少了更多的提升機會。 2 在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之 間存在著怎樣的相互關(guān)系？ 答：（ 1）在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度與管理層次成反比例的關(guān)系。 （ 2）在管理層次給定的情況下，組織規(guī)模與管理幅度呈正比例的關(guān)系。同樣的，若管理幅度既定，則組織規(guī)模與管理層次成正比例的關(guān)系。 2 衡量權(quán)力集中或分散的因素有哪些？ 答： 決策的數(shù)目； 決策的重要性 決策的影響面； 決策審批手續(xù)的簡繁。 2 簡述分權(quán)與授權(quán)的不同點。 答：（ 1）授權(quán)主要是權(quán)利的授予與責(zé)任的建立，僅指上下級之間的短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系，同時，授權(quán)是各個層次管理者都應(yīng)掌握的一門藝術(shù)，授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé) 授予關(guān)系； （ 2）分權(quán)是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時間地留在中下級主管人員手中，分權(quán)是組織最高管理層的職責(zé)，是一種長期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。 2 簡述雛形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：管理嚴(yán)密，分工明細(xì)，上下級易于協(xié)調(diào)，也為下屬提供了更多的升遷機會；缺點：管理層次多，信息傳遞速度慢、失真度較大，管理費用高，下級人員積極性受影響。 2 影響分權(quán)的因素有哪些？通過什么途徑來實現(xiàn)分權(quán)？ 答：（ 1）影響組織分權(quán)程度的主要因素有： 組織規(guī)模的大小 政策性的統(tǒng)一性 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)； 組織的可控性； 組織所處的成長階段。 （ 2）分權(quán)的實現(xiàn)途徑：組織設(shè)計中權(quán)力分配；主管人員在工作中的授權(quán)。 2 簡述按照職能設(shè)計組織部門的優(yōu)缺點。 答：職能部門化的優(yōu)點主要有： 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地組織管理的基本活動； 符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 職能部門化的缺點： 由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工， 這種方法也可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合 職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。 2 簡述組織設(shè)計的影響因素。 答：（ 1）組織設(shè)計是指以組織結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織設(shè)計的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。 （ 2）組織設(shè)計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織規(guī)模與生命周期。 2 簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：（ 1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部 門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。（ 2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。（ 3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點：（ 1）在資源管理方面存在復(fù)雜性。（ 2）穩(wěn)定性差。（ 3）權(quán)責(zé)不清。 簡述過分集權(quán)的弊端。 答：過分集權(quán)的弊端：（ 1）不利于合理決策；（ 2）不利于調(diào)動下屬的積極性；（ 3）阻礙信息交流；（ 4）助長組織中的官僚主義；（ 5）組織的適應(yīng)能力差；（ 6）高層管理者陷 于事務(wù)之中，難以集中精力處理大事。 3 簡述直線職能制的優(yōu)缺點。 答：這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。具體地說，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底；分工細(xì)密，職責(zé)分明；由于各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀(jì)律。確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。 缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管 理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手”式的管理人才，由于分工明細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。 3 簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：（ 1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；（ 2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的政策；（ 3）各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開展競爭，比較成績優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；（ 4）有助于培養(yǎng)“多面手”的高層管理人才。 缺點：（ 1）增加了管 理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。（ 2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。（ 3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾