【文章內(nèi)容簡介】 員的個人經(jīng)驗，所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能得到保證。 3）趨勢分析法 （ trend analysis）是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來未來的人員需求。 不足之處：趨勢分析法雖然很有價值，但它是一種簡單而又初步的預(yù)測方法，而且它的成立要依靠眾我假設(shè)前提，如假定組織的生產(chǎn)技術(shù)構(gòu)成不變，假定市場需求基本不變等，因此光靠這種方法來預(yù)測組織的人力資源需求量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 4）比率分析法 （ ratio analysis）是根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)之間的比例關(guān)系進行預(yù)測的方法。比例的大小通常來源于本組織的歷史數(shù)據(jù)或本行業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)以及國完 頒布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 不足之處：與趨勢分析法一樣，比率分析法也有很多假設(shè)條件，因此，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品價格下降、勞動生產(chǎn)率提高或千告費增加等情況時，該方法的預(yù)測結(jié)果需做調(diào)整。 5）散點分析法 （ scatter plot） 該方法借助于散點圖 6）回歸預(yù)測法 （ regression analysis） 是一種定量預(yù)測技術(shù)，這種方法能過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素來推測人力資源需求量的變化。 7）計算機預(yù)測法 是一種得用計算機系統(tǒng)來預(yù)測組織人力資源需求量的方法。 計算機預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被 廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。 人力資源供給預(yù)測是對組織未來一段時期中內(nèi)、外部各類人力資源補充來源情況進行預(yù)測的過程。 影響人力資源供給的因素可以分為兩大類： 1）地區(qū)性因素 2）全國性因素 組織人力資源供給來自兩個方面： 1）組織內(nèi)部 2）組織外部 組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個方面： 1）組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測，是組織滿足未來人力資源新需求的基礎(chǔ)，是人力資源從的內(nèi)部來源。 2）組織外部人力資源供給預(yù)測，是在未來一段時間內(nèi)對勞動力市場上的相關(guān)人力資源供給狀況進行預(yù)測的過程 組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括： 1）預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài) 2）關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運動模式的分析 （離職率、調(diào)動率和升遷率） 3）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法（包括： 管理者繼任模型； 馬爾科夫法（ Markov）； 檔案資料分析 ） 在對組織外部人力資源供給進行過程中，需要注意以下幾點： 為了提高外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多已公開的而且具有一定可信呀的資料要加以充分利用。 2） 外部人力資源供會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡情況。 3） 那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對給織外部人力資源供給的預(yù)測。 ★在完成對組織人員需 求和供給的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系： 1）供求平衡，是人力資源主要追求和達(dá)到的目標(biāo) 2）供不應(yīng)求（產(chǎn)生人員短缺情況可： 內(nèi)部調(diào)整 內(nèi)部招聘 外部招聘） 3）供大于求（采取的政策和措施有： 1.、重新安置； 裁員； 降低人工成本 解決人力資源供不應(yīng)求的具體方法： 1）加班，速度快，可撤回程度高 2）臨時雇傭，速度快，可撤回程度高 3）外包，速度快，可撤回程度高 4）再培訓(xùn)后換崗，速度慢，可撤回程度高 5）減少流動數(shù)量，速度慢，可撤回程度中等 6）從外部雇傭新人，速度慢，可撤回程度低 7）技術(shù)創(chuàng)新，速度慢，可撤回程度低 解決人力資源供大于求的方法： 1）裁員，速度快，員工受傷害程度高 2）減薪，速度快，員工受傷害程度高 3）降級，速度快，員工受傷害程度高 4）工作輪換，速度快，員工受傷害程度中等 5）工作分享， 速度快，員工受傷害程度中等 6）退休，速度慢，員工受傷害程度低 7）自然減少，速度慢，員工受傷害程度低 8）再培訓(xùn)，速度慢，員工受傷害程度低 人力資源信息系統(tǒng)簡稱（ HRIS）是對一個組織的信息流進行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。 ★建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟： 1）建立組織的人力資源信息平臺 2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。 3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。 4）運用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，并進行準(zhǔn)確的判斷和 預(yù)測。 人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有： 1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。 2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。 3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。 組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有： 1）工作信息（包括： 職位頭銜； 目前空缺數(shù)目； 所城的任職資格； 職業(yè)階梯中的位置； 薪金范圍； 替代的候選人； 流動比例） 2）員工信息（包括： 傳記性資料，包括姓名、性別、年齡、民族、籍貫、婚姻狀況、健康狀況；知識狀況，包括受教育程度、專業(yè)、學(xué)位、 所獲職稱、證書； 3能力狀況，包括表達(dá)能力、理解能力、專業(yè)技能、溝通能力、操作能力、管理能力、人際關(guān)系協(xié)同能力、及其他特長； 閱歷民經(jīng)驗，包括從事過何種工作、擔(dān)任過何種職務(wù)、任職時間、調(diào)動原因，總體評價； 心理狀態(tài)，包括興趣、嗜好、心理承受力、積極性傾向； 工作狀況，包括目前所屬部門、崗位、職級、績效及工作環(huán)境、與其他員工關(guān)系、工作適應(yīng)性； 薪酬福利情況，包括工資、獎金、津貼及職務(wù)外收入，是否參加社會保險或商業(yè)保險及水平如何； 家庭背景與生活狀況，包括工作地點的遠(yuǎn)近，家庭平均收入水平、家庭職業(yè)傾向及 個人對未來職位生涯的設(shè)計； 所屬部門的使用意圖，包括晉升、保留、調(diào)動、降級； 以往的績效表現(xiàn)； 1職位興趣 /目標(biāo)； 1所獲得的榮譽和獎勵； 1所擁有的專利； 1扣稅信息） 組織外部人力資源信息的內(nèi)容有： 1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息（包括：所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費水平等； 同行業(yè)其他組織的經(jīng)營狀況） 2）勞動力市場信息（包括： 所在地區(qū)的人員可供給量； 所在地區(qū)的失業(yè)率； 所在地區(qū)的人員流動率； 各類相關(guān)人員的市場工資； 同行業(yè)內(nèi)的工資、薪水和福利 待遇差異） 3）技術(shù)信息（包括： 技術(shù)更新狀況； 技術(shù)淘汰狀況； 同行業(yè)其他組織對技術(shù)的投入狀況） 4）政策法規(guī)信息（包括： 新的相關(guān)政策法規(guī)的出臺； 對已有政策法規(guī)的修改） ★人力資源信息系統(tǒng)的功能有： 1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù) 2）為人事決策提供信息支持 3）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息 4）為其他其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。 ★建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項： 1）組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模 2）管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度 3）組織內(nèi)部信息 傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量 4）人力資源管理部門對該人力資源個息系統(tǒng)的期望值和運用程度 5）其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況 彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。 為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）： 1）評估，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行整體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“ 質(zhì)”與“量”。 2）核心人力資源，明確界定核心況爭優(yōu)勢，有利于找到保持競爭力的核心人力資源。 3）預(yù)備性支援人員，能較快的為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。 4）臨時人員儲備計劃，能面對越來越變幻莫測的知識經(jīng)濟時代。 第四章 人員招募、甄選與錄用 人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。 人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。 人員招募的意義在于： 為企業(yè)補充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。 制定招募決策過程：實質(zhì)上就是在擬定人員補充政策，目的在于使企業(yè)在中長期內(nèi)，能夠合理地、有目標(biāo)地將企業(yè)所需數(shù)量。質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員補充到可產(chǎn)生的職位空缺上。 為了提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮： 1） 吸引足夠多的求職者 2）選擇適宜的招募渠道（企業(yè)要檢驗特定招募渠道的有效性，原則上可以采用以下指標(biāo)進行評估： 一定時期內(nèi)吸引應(yīng)聘者的數(shù)量。 目標(biāo)人選與非目標(biāo)人選比率。 從招募到錄用的時間。 每錄用一名人選的平均費用。 參加面試的人數(shù)。 以往各種渠道招募錄用的人選的任職期限、職位與為績表現(xiàn)等。） 3） 組建一支稱職的招募隊伍 （ ①員工招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程 。②招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。③招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工 作相匹配的人選及其任職后的工作績效。④表達(dá)能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最要的能力。⑤廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。⑥招募人員其它方面的綜合素質(zhì)，比如對工作過程的把握和控制能力、親和力、邏輯思維能力、對信息的敏感度、客觀公正等，都會影響到是否能甄選到企業(yè)所需的人員。 ★內(nèi)部招募的優(yōu)點： 1）對候選人的優(yōu)缺點有很好的了解 2）員工候選人很了解公司 3）會提高員工的士氣和動力 4）會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報 缺點： 1）人員可能會被提升到一個不能勝任的工作崗位 2）內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭暗斗會對員工的士氣產(chǎn)生消極影響 3）“近親繁殖”會窒息新思想和革新 ★外部招募的優(yōu)點： 1）得到更多人才 2）給企業(yè)帶來新活力和概念 3）從外部雇用有技術(shù)或有管理才能的人往往比較便宜、容易。 缺點： 1）吸引、聯(lián)系和評價外來員工較困難 2）調(diào)整和定位期較長 3）會影響那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣 招募的基本流程： 1）對空缺職位進行職位分析（職位空缺原因： 企業(yè)的狀大和業(yè)務(wù)的發(fā)展； 人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動、提升、免職、受罰等； 原人員離退休或死亡； 人員辭職或被解雇） 2）確定基本的招募方案 （ 可以提出以下問題： 本次招募活動將持續(xù)的時間； 在一定時間內(nèi)，這程序可對多少應(yīng)聘者進行評價； 測試依據(jù)的可靠性有和效性如何； 本程序在獲取信息方面是否有效； 本招募程序是否公平； 程序的成本、收益狀況如何） 3） 擬定招募簡章、發(fā)布招募信息 （包括： 擬定招募簡章； 發(fā)布招募信息） 招募簡章的基本內(nèi)容： 1）標(biāo)題 2）公司和企業(yè)的性質(zhì)和經(jīng)營范圍等基本情況簡介 3）招募職位、人數(shù)和招募對象條件 4）應(yīng)聘時間、地點、郵編、聯(lián)系方式和聯(lián)系人 5）落款如“某某公司” 發(fā)布招募信息的方式有： 1）在 招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章 2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息 3）在報紙上刊登招募簡章 4）在專業(yè)雜志上發(fā)布 5）舉行新聞發(fā)布會發(fā)布（這種方法適用于的情況： 需要招募大批人員，包括經(jīng)營管理者和熟練工人； 高薪聘請高級經(jīng)營管理者。） 6）通過人才市場發(fā)布 7）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布 人員招募渠道的類別：從大方面講分為： 1）外部招募 2）內(nèi)部招募 外部招募分為： 1）招募廣告（應(yīng)注意的幾點問題： 通過過市場調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體；廣告結(jié)構(gòu)要遵循 AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。 招募廣告的內(nèi)容 應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。 廣告設(shè)計要突出企業(yè)標(biāo)識。 在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。） 2）人才交流會 3）校園招募（應(yīng)注意以下幾點： 選派能力比較強的招募人員。 對工作申請人的答復(fù)要及時。 公司各項政策要體現(xiàn)出公平、誠實和人性化。） 4）職業(yè)介紹機構(gòu)（特瑞里普、邁克爾克雷諾認(rèn)為，在下述情況下，適合采用職業(yè)介紹機構(gòu)的方式： 用人單位根據(jù)以往的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到足夠多的合格工作申請人。 用人單位只需要招募少量的員工。 要為新的工作崗位招募，太成本太高。 用人單位基于填補某一關(guān)鍵崗位的空 缺。 試圖招募到現(xiàn)在正在就業(yè)人員。用人單位在目標(biāo)勞動力市場上缺乏招募經(jīng)驗。） 5）雇員推薦和申請人自薦（應(yīng)注意的幾點問題：對應(yīng)聘者測試后才可錄用； 介紹有能力的人前來應(yīng)聘； 錄用后盡可能不在介紹人領(lǐng)導(dǎo)下工作； 如推薦人的職業(yè)能力不足以評價所推薦人的職業(yè)領(lǐng)域時，不可采取此方式） 6）獵頭公司（應(yīng)堅持的原則： 說明需要哪種人才及其理由； 確信這家機構(gòu)能完成整個招募過程； 確保獵頭公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員有能力完成招募任務(wù)； 選擇一家用