績效考核前期準(zhǔn)備工作(編輯修改稿)
2024-09-13 16:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 最長那塊板或板的多少所決定的，是由最短那塊板所決定的。 一個企業(yè)的發(fā)展也遵循著“木桶原理”，致命的缺陷，致命的短處是滯后企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 所以績效考核提煉 KPI項(xiàng)，另一關(guān)鍵點(diǎn)就是：實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“瓶頸”是什么？：實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊業(yè)績的最“短板”是什么？員工個人達(dá)成績效目標(biāo)的突出弱項(xiàng)是什么？ 這個理論對績效考核的應(yīng)用就是：考核團(tuán)隊績效。個人績效結(jié)果要帶著團(tuán)隊績效，團(tuán)隊績效結(jié)果要帶著公司績效。 KPI值提取原則 （ 1） 目標(biāo)導(dǎo)向 。 KPI必須根據(jù)工作目標(biāo)而定 ， 包括企業(yè)目標(biāo) 、 部門目標(biāo) 、 職務(wù)目標(biāo) 。 （ 2） 注重工作質(zhì)量 。 工作質(zhì)量是企業(yè)競爭的核心要素 ，而又往往難以衡量 ， 因此 ， 對工作質(zhì)量設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要 。 （ 3） 注意可操作性 。 關(guān)鍵指標(biāo)再好 ， 如果難以操作 ，也沒有實(shí)際價值 。 必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性 ， 對每一個指標(biāo)都給予明確的定義 ， 建立完善的信息收集渠道 。 （ 4） 強(qiáng)調(diào)輸入與輸出的過程的控制 。設(shè)立 KPI值時，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)控制 。 一個不注重過程 的考核是盲目的考核。 建立 KPI值指標(biāo)庫 2020年度 KPI值指標(biāo)庫 (考核表 ) 完善 KPI考核的辦法 導(dǎo)入相關(guān)部門的關(guān)聯(lián)項(xiàng)考核 關(guān)聯(lián)項(xiàng)考核，也就是 督導(dǎo)部門 對完成 任務(wù)部門 的績效裁定。部門績效考核才涉及到關(guān)聯(lián)項(xiàng)考核。 關(guān)聯(lián)項(xiàng)考核，其宗旨是： 部門之間的關(guān)系是 “ 內(nèi)部服務(wù)關(guān)系 ”。只所以“關(guān)聯(lián)”是因?yàn)榧撞块T完成此任務(wù)，必須得到乙部門支持。 “ 內(nèi)部服務(wù) ” 績效溝通的方法 A、讓 “ 乙部門 ” 提需求： 很多績效工作是從其他部門需求得來的。（ 向乙方要績效要求） B、從 “ 乙部門 ” 哪里發(fā)現(xiàn) “ 本部門的需要改進(jìn)項(xiàng)目 ” ： 服務(wù)或保障其他部門是主要工作，通過關(guān)聯(lián)項(xiàng)考核，它會對你評判 。（得知為什么扣，為什么獎，怎么改進(jìn)） C、 維護(hù) “ 乙部門 ” 關(guān)系的宗旨是對方心理滿意。不能說我們履行各自的職責(zé)就行了。 企業(yè)內(nèi)部存在著各部門之間的供應(yīng)鏈 營運(yùn) 拓展 財務(wù) 銷售額 毛利額 指標(biāo) 人行 質(zhì)量 采購 （ 三） KPI績效管理體系五步法 第一步：建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)； 第二步：進(jìn)行目標(biāo)分解； 第三步：制定績效計劃； 第四步：實(shí)施績效考核； 第五步：績效結(jié)果的應(yīng)用。 制定戰(zhàn)略 清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo) 目標(biāo)分解 確定目標(biāo)誰來承擔(dān)和負(fù)責(zé) 戰(zhàn)略地圖的建立 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo) 績效考核 根據(jù)結(jié)果進(jìn)行量化評價 績效計劃 啟動實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的計劃和方案 績效結(jié)果的應(yīng)用 運(yùn)用績效成績激勵員 “五步法 ”的關(guān)聯(lián)圖 相關(guān)的名詞解釋 （一）什么是 KPI？什么是 CPI？ KPI就是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是基于戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的。 KPI圍繞戰(zhàn)略制定的，是戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式。 KPI有公司級 KPI、部門級 KPI、崗位級 KPI之分，部門級 KPI是從公司級 KPI中分解出來的，崗位級 KPI是從部門級 KPI中分解出來的。 CPI就是普通業(yè)績指標(biāo)，它是基于制度和部門職能產(chǎn)生的。 CPI部門 CPI確訂是根據(jù)公司的管理制度和部門職能建立的，確保公司的各種規(guī)章制度和部門職能能得到有效的實(shí)施和執(zhí)行。 切記，一些重要的制度和一些特殊的職能的實(shí)施和執(zhí)行，可以把 CPI上升為 KPI。 第一步 利用平衡計分卡建立 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。就是基于平衡計分卡的內(nèi)在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個目標(biāo)框架圖。 平衡計分卡原理。平衡計分卡是美國哈佛學(xué)院與咨詢公司總結(jié)多家績效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗(yàn)，于在 1992年提出的一種公司戰(zhàn)略績效管理工具。它基于財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)綜合評估體系。 解決了四個問題： 問題一： 要使老板滿意 ，我們應(yīng)達(dá)成什么樣的財務(wù)指標(biāo)？ （銷售額、利潤、投資回報） 問題二： 要使客戶滿意 ，我們必須實(shí)現(xiàn)客戶的價值主張？ （時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和價格） 問題三： 要使老板和客戶都滿意 ，我們必須在哪些流程和活動方面表現(xiàn)卓越？ （內(nèi)部流程、管理理念 /模式 /手段 /方法、優(yōu)勢和競爭力等） 問題四： 要達(dá)成我們的目標(biāo) ，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長。 （知識、技能、素養(yǎng)、企業(yè)文化） BSC解決了四個問題： 第二步 目標(biāo)分解 在制定好戰(zhàn)略地圖后，需要對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。目標(biāo)的分解過程包括五個步驟： 一是尋找執(zhí)行部門； 二是用魚骨圖分解每一個指標(biāo)； 三是指標(biāo)定義與解釋； 四是對年度指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識別； 五是制定短期考核量表。 第三步 制定績效計劃 績效計劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計劃，二是行動方案 (實(shí)施辦法 /注意事項(xiàng) /需哪些部門支持 /完成時限 )。 幾乎每一個 KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實(shí)現(xiàn)。 績效計劃有部門整體績效計劃和員工個人績效計劃之分。 第四步 績效考核 績效考核是績效管理的核心， 績效考核的基礎(chǔ)是績效溝通。 考核步驟三步 ： ① 可信度審核； ② 績效溝通； ③ 績效分?jǐn)?shù)的量化評價。 第五步 績效結(jié)果的應(yīng)用 績效結(jié)果，表現(xiàn)形式為績效得分，也可換算成績效系數(shù)。短期的可以直接與薪酬掛鉤，中長期可以和職位調(diào)整、晉升進(jìn)級、培訓(xùn)開發(fā)等相結(jié)合。 績效結(jié)果可以用于績效分析，通過整體與局部的分析，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀和不足的真正原因所在，從而采取有針對性的改進(jìn)措施。 績效運(yùn)作流程圖 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo) （三年規(guī)劃） 公司與各部門
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