【文章內容簡介】 最長那塊板或板的多少所決定的，是由最短那塊板所決定的。 一個企業(yè)的發(fā)展也遵循著“木桶原理”，致命的缺陷，致命的短處是滯后企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 所以績效考核提煉 KPI項，另一關鍵點就是：實現公司戰(zhàn)略目標的“瓶頸”是什么？：實現團隊業(yè)績的最“短板”是什么？員工個人達成績效目標的突出弱項是什么？ 這個理論對績效考核的應用就是：考核團隊績效。個人績效結果要帶著團隊績效，團隊績效結果要帶著公司績效。 KPI值提取原則 （ 1） 目標導向 。 KPI必須根據工作目標而定 ， 包括企業(yè)目標 、 部門目標 、 職務目標 。 （ 2） 注重工作質量 。 工作質量是企業(yè)競爭的核心要素 ，而又往往難以衡量 ， 因此 ， 對工作質量設立指標進行控制特別重要 。 （ 3） 注意可操作性 。 關鍵指標再好 ， 如果難以操作 ，也沒有實際價值 。 必須從技術上保證指標的可操作性 ， 對每一個指標都給予明確的定義 ， 建立完善的信息收集渠道 。 （ 4） 強調輸入與輸出的過程的控制 。設立 KPI值時，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行節(jié)點控制 。 一個不注重過程 的考核是盲目的考核。 建立 KPI值指標庫 2020年度 KPI值指標庫 (考核表 ) 完善 KPI考核的辦法 導入相關部門的關聯項考核 關聯項考核，也就是 督導部門 對完成 任務部門 的績效裁定。部門績效考核才涉及到關聯項考核。 關聯項考核，其宗旨是： 部門之間的關系是 “ 內部服務關系 ”。只所以“關聯”是因為甲部門完成此任務，必須得到乙部門支持。 “ 內部服務 ” 績效溝通的方法 A、讓 “ 乙部門 ” 提需求： 很多績效工作是從其他部門需求得來的。（ 向乙方要績效要求） B、從 “ 乙部門 ” 哪里發(fā)現 “ 本部門的需要改進項目 ” ： 服務或保障其他部門是主要工作，通過關聯項考核，它會對你評判 。（得知為什么扣，為什么獎，怎么改進） C、 維護 “ 乙部門 ” 關系的宗旨是對方心理滿意。不能說我們履行各自的職責就行了。 企業(yè)內部存在著各部門之間的供應鏈 營運 拓展 財務 銷售額 毛利額 指標 人行 質量 采購 （ 三） KPI績效管理體系五步法 第一步：建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標； 第二步：進行目標分解； 第三步：制定績效計劃； 第四步：實施績效考核； 第五步：績效結果的應用。 制定戰(zhàn)略 清晰的戰(zhàn)略和目標 目標分解 確定目標誰來承擔和負責 戰(zhàn)略地圖的建立 將戰(zhàn)略轉換為績效目標 績效考核 根據結果進行量化評價 績效計劃 啟動實現績效目標的計劃和方案 績效結果的應用 運用績效成績激勵員 “五步法 ”的關聯圖 相關的名詞解釋 （一）什么是 KPI？什么是 CPI？ KPI就是關鍵業(yè)績指標，它是基于戰(zhàn)略目標產生的。 KPI圍繞戰(zhàn)略制定的，是戰(zhàn)略的表現形式。 KPI有公司級 KPI、部門級 KPI、崗位級 KPI之分，部門級 KPI是從公司級 KPI中分解出來的，崗位級 KPI是從部門級 KPI中分解出來的。 CPI就是普通業(yè)績指標，它是基于制度和部門職能產生的。 CPI部門 CPI確訂是根據公司的管理制度和部門職能建立的，確保公司的各種規(guī)章制度和部門職能能得到有效的實施和執(zhí)行。 切記，一些重要的制度和一些特殊的職能的實施和執(zhí)行，可以把 CPI上升為 KPI。 第一步 利用平衡計分卡建立 企業(yè)的戰(zhàn)略目標 建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標。就是基于平衡計分卡的內在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個目標框架圖。 平衡計分卡原理。平衡計分卡是美國哈佛學院與咨詢公司總結多家績效處于領先地位的公司的經驗，于在 1992年提出的一種公司戰(zhàn)略績效管理工具。它基于財務指標與非財務指標綜合評估體系。 解決了四個問題： 問題一： 要使老板滿意 ，我們應達成什么樣的財務指標？ （銷售額、利潤、投資回報） 問題二： 要使客戶滿意 ，我們必須實現客戶的價值主張？ （時間、質量、性能、服務和價格） 問題三： 要使老板和客戶都滿意 ，我們必須在哪些流程和活動方面表現卓越？ （內部流程、管理理念 /模式 /手段 /方法、優(yōu)勢和競爭力等） 問題四： 要達成我們的目標 ，我們的員工應如何學習與成長。 （知識、技能、素養(yǎng)、企業(yè)文化） BSC解決了四個問題： 第二步 目標分解 在制定好戰(zhàn)略地圖后，需要對戰(zhàn)略地圖進行分解。目標的分解過程包括五個步驟： 一是尋找執(zhí)行部門； 二是用魚骨圖分解每一個指標； 三是指標定義與解釋； 四是對年度指標進行規(guī)劃識別； 五是制定短期考核量表。 第三步 制定績效計劃 績效計劃通常由兩部分內容構成，一是工作計劃，二是行動方案 (實施辦法 /注意事項 /需哪些部門支持 /完成時限 )。 幾乎每一個 KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現。 績效計劃有部門整體績效計劃和員工個人績效計劃之分。 第四步 績效考核 績效考核是績效管理的核心， 績效考核的基礎是績效溝通。 考核步驟三步 ： ① 可信度審核； ② 績效溝通； ③ 績效分數的量化評價。 第五步 績效結果的應用 績效結果，表現形式為績效得分，也可換算成績效系數。短期的可以直接與薪酬掛鉤，中長期可以和職位調整、晉升進級、培訓開發(fā)等相結合。 績效結果可以用于績效分析，通過整體與局部的分析，發(fā)現優(yōu)秀和不足的真正原因所在，從而采取有針對性的改進措施。 績效運作流程圖 制定公司戰(zhàn)略目標 （三年規(guī)劃） 公司與各部門