【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 反饋，幫助護(hù)士進(jìn)行職業(yè)定位；2)根據(jù)護(hù)士個(gè)人特長(zhǎng)進(jìn)行分工，為護(hù)士展現(xiàn)和發(fā)展個(gè)人潛能提供機(jī)會(huì)；3)對(duì)護(hù)士個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢和參考意見(jiàn)；4)促進(jìn)和鼓勵(lì)本部門護(hù)士在組織內(nèi)晉升。9．授權(quán)時(shí)的注意事項(xiàng)是什么？①授權(quán)規(guī)范化：將下屬需要的職、權(quán)、責(zé)、利規(guī)范化、制度化，既保持相對(duì)穩(wěn)定，也要適當(dāng)調(diào)整；②充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性：鼓勵(lì)下屬大膽用權(quán)，發(fā)揮自己的能動(dòng)性；③保持溝通渠道暢通：給予下屬及時(shí)的監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋，及時(shí)獲得下屬的意見(jiàn)和想法；④積極承擔(dān)責(zé)任：在充分信任下屬的基礎(chǔ)上勇于承擔(dān)責(zé)任，讓下屬放心大膽工作。10．決策過(guò)程中需要遵循的原則有哪些？①目標(biāo)原則：決策應(yīng)圍繞組織的整體目標(biāo)而進(jìn)行；②信息真實(shí)原則：掌握大量真實(shí)的信息，并進(jìn)行科學(xué)合理的歸納、整理、比較、選擇，才能做出科學(xué)的決策；③可行性原則：應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，分析現(xiàn)有條件、可能出現(xiàn)的變化、決策實(shí)施后的影響，以保證決策可行；④對(duì)比擇優(yōu)原則：充分比較，權(quán)衡利弊，從中擇優(yōu)；⑤集體決策原則：要集思廣益，發(fā)揮集體才智。11．簡(jiǎn)要回答闡述赫茨伯格雙因素理論的主要觀點(diǎn)。赫茨伯格認(rèn)為：與人努力工作的動(dòng)機(jī)相關(guān)的因素有兩類：其一，保健因素，其二，激勵(lì)因素。保健因素：屬于外在因素，是導(dǎo)致員工不滿意存在或不存在的因素。如職工的工資水平，福利待遇，組織管理制度，工作環(huán)境等。保健因素本身不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用，但能夠阻止激勵(lì)作用的發(fā)生。激勵(lì)因素，屬于內(nèi)在因素，是導(dǎo)致員工滿意或沒(méi)有滿意的發(fā)揮。這些因素包括：職務(wù)上的責(zé)任感，工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的喜悅等。期望理論由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出，認(rèn)為預(yù)測(cè)一個(gè)人想做什么和他投入多大的努力去做，取決于三個(gè)變量。第一，期望值，指?jìng)€(gè)體對(duì)自己行為和努力能否使自己達(dá)到良好表現(xiàn)的主觀概率。影響個(gè)人期望值的因素有個(gè)體過(guò)去的經(jīng)歷、自信心、對(duì)面臨任務(wù)難易程度的估計(jì)等。第二，關(guān)聯(lián)性，是個(gè)體對(duì)于良好表現(xiàn)將得到相應(yīng)回報(bào)的信念，即工作成績(jī)與報(bào)酬的關(guān)系。第三，效價(jià)，指獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引程度，即個(gè)人在主觀上對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值大小的判斷。由此看出，激勵(lì)水平的高低可以由以下公式表達(dá)：激勵(lì)水平（M）＝期望（E）關(guān)聯(lián)性（I）效價(jià)（V）。從公式可以看出，激勵(lì)水平的高低，取決于期望值、關(guān)聯(lián)性和效價(jià)乘積的大小。只有當(dāng)這三者都高時(shí)，才能真正達(dá)到高激勵(lì)水平。13．如何克服溝通中的障礙?(1)認(rèn)識(shí)溝通的重要性，正確對(duì)待溝通。(2)要學(xué)會(huì)“聽(tīng)”。(3)創(chuàng)造一種相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。(4)縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無(wú)阻和完整性。(5)定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通。(6)職工代表大會(huì)。(7)加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。14．如何處理沖突？(1)仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物。(2)深入了解沖突的根源和雙方的利益。(3)妥善地選擇處理辦法。15．簡(jiǎn)述控制與計(jì)劃的關(guān)系?？刂婆c計(jì)劃既互相區(qū)別，又緊密聯(lián)系。1)計(jì)劃目標(biāo)決定控制方向，計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有計(jì)劃，控制也就沒(méi)有依據(jù)。2)控制工作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，如果只編制計(jì)劃，而不對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計(jì)劃目標(biāo)就很難得到實(shí)現(xiàn)，因此，控制要時(shí)時(shí)刻刻以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心。16．簡(jiǎn)述制定護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)方法和步驟。（質(zhì)量管理過(guò)程包括：）（1）調(diào)查研究，收集資料（2）擬定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行驗(yàn)證（3）審定、公布、實(shí)行（4）標(biāo)準(zhǔn)的修訂17．試述PDCA循環(huán)管理步驟與方法。計(jì)劃階段：（1）分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；（2）分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因或影響因素；（3）找出影響質(zhì)量的主要因素；（4）針對(duì)影響質(zhì)量的原因研究對(duì)策，制訂措施，提出改進(jìn)計(jì)劃，并預(yù)測(cè)實(shí)際效果。執(zhí)行階段：按計(jì)劃要求付諸實(shí)際行動(dòng)。檢查階段：在執(zhí)行過(guò)程中邊執(zhí)行邊檢查，完成階段性改進(jìn)計(jì)劃后進(jìn)行檢查，把實(shí)際效果與預(yù)計(jì)目標(biāo)作對(duì)比分析?？偨Y(jié)處理階段：（1）根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把成果和經(jīng)驗(yàn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定之中，以鞏固提高質(zhì)量。（2）把沒(méi)有解決的質(zhì)量問(wèn)題或新發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。18．侵權(quán)行為主要涉及侵犯自由權(quán)、侵犯生命健康權(quán)、侵犯隱私權(quán)。19．試舉例說(shuō)明在護(hù)理管理中面臨的執(zhí)業(yè)安全問(wèn)題主要有哪些？（1）無(wú)證上崗；（2）職業(yè)傷害；（3）職業(yè)保險(xiǎn)不健全。20．護(hù)士要做到依法執(zhí)業(yè)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？（1）侵權(quán)行為與犯罪；（2）失職行為與瀆職罪；（3）臨床護(hù)理記錄不規(guī)范；（4）執(zhí)行醫(yī)囑的問(wèn)題；（5）麻醉藥品與物品管理；（6）護(hù)生的法律身份問(wèn)題。論述薪酬：（1）工作崗位分析師確定薪酬的基礎(chǔ)（2）崗位價(jià)值評(píng)價(jià)以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)（3）對(duì)具體護(hù)理崗位的薪酬調(diào)查在確定護(hù)理人員薪酬水平時(shí)起著至關(guān)重要的作用（4）由于各崗位的價(jià)值不同，其對(duì)應(yīng)的薪酬水平也就有所區(qū)別。讓每一個(gè)崗位有一個(gè)衡量的數(shù)據(jù)化比較圖，再形成各崗位的價(jià)值比。據(jù)此確定每個(gè)崗位的具體薪酬，以及根據(jù)企業(yè)預(yù)算及對(duì)崗位的期盼值，設(shè)立每個(gè)崗位的加薪幅度和頻率（5）護(hù)士薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。應(yīng)綜合考慮三個(gè)方面的因素：職業(yè)等級(jí)、員工個(gè)人技能和資歷以及個(gè)人績(jī)效（6）在確定護(hù)理人員調(diào)整比例時(shí)，要預(yù)先對(duì)薪酬水平做出預(yù)算，在組織內(nèi)部進(jìn)行及時(shí)溝通、宣傳、培訓(xùn)，能更好地保證薪酬體系實(shí)施和控制（7）由患者及其家屬為護(hù)理者進(jìn)行評(píng)分，將其納入獎(jiǎng)金等級(jí)評(píng)定。（8）建立穩(wěn)定性和靈活性有機(jī)統(tǒng)一的薪酬制度（9）重視內(nèi)在薪酬和福利的作用排班選用有彈性的周期性排班法。周期性排班法為滿足護(hù)理工作的同時(shí)兼顧護(hù)士個(gè)人需要提供了方便。省時(shí)省力可以為管理者節(jié)省大量時(shí)間。護(hù)士長(zhǎng)排班要根據(jù)具體情況進(jìn)行：（1）提前計(jì)劃排班：每星期五前將下周班次排定，以便護(hù)士提前知道自己的班次，安排好自己的工作、學(xué)習(xí)和生活。（2）考慮綜合因素：考慮每天在崗人員的人數(shù)、業(yè)務(wù)能力、工作責(zé)任心、身體素質(zhì)等方面因素。（3）因地制宜的調(diào)整：因某些疾病具有季節(jié)變化的特點(diǎn)，故因根據(jù)自己科室特點(diǎn)做適當(dāng)調(diào)整。（4）按時(shí)間段調(diào)整：排班時(shí)還要掌握1周哪天最忙，1天哪段時(shí)間最忙，避免平均使用人力，忙閑不均。（5）考慮患者因素：每天還要根據(jù)患者的情況對(duì)班次做適當(dāng)調(diào)整。（6）對(duì)重患者：1要有經(jīng)驗(yàn)的護(hù)士做，避免發(fā)生差錯(cuò)事故。2在工作允許的情況下，也應(yīng)該給新同志鍛煉提高的機(jī)會(huì)，并注意以老帶新。（7）考慮護(hù)士的要求：當(dāng)護(hù)士對(duì)排班有什么要求時(shí)，提前一周寫(xiě)在上面，護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)科室情況，盡量滿足護(hù)士的合理要求：如果某一要求不能給予滿足時(shí)，護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)提前與其商量，問(wèn)護(hù)士是否自己克服一下困難，如果無(wú)其他選擇余地時(shí)，護(hù)士長(zhǎng)要想辦法與其他護(hù)士商量一定給予滿足。節(jié)假日也要照顧護(hù)士的要求，除了體現(xiàn)公平的原則外，還應(yīng)注意人性關(guān)懷。護(hù)士長(zhǎng)每天利用排班簿，考察在崗人員出勤情況。每月總結(jié)一次，記錄在當(dāng)月排班簿的空白處。把每個(gè)人（包括護(hù)士長(zhǎng)本人）存工天數(shù)及日期，補(bǔ)休天數(shù)及日期加以記載，一目了然，增加了護(hù)士長(zhǎng)考勤管理的透明度。這樣，護(hù)士長(zhǎng)工作進(jìn)行順利，護(hù)士需求得到滿足，可以更好的提供患者護(hù)理，使大家齊心協(xié)力提高護(hù)理質(zhì)量。第三篇：導(dǎo)論效率指盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出效果即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，或者說(shuō)達(dá)到組織的目標(biāo)管理學(xué)是一門科學(xué)，它具有科學(xué)的規(guī)律性，嚴(yán)密的程度性和先進(jìn)的技術(shù)性，是一種反應(yīng)客觀規(guī)律的綜合的知識(shí)體系。管理學(xué)又是一門藝術(shù)，是因?yàn)樗囆g(shù)的含義是指能夠熟練的運(yùn)用知識(shí)，并且通過(guò)巧妙的技能來(lái)達(dá)到某種效果，而有效的管理活動(dòng)正需要如此。環(huán)境。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。文化強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模，歷史，雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行動(dòng)方式。一般環(huán)境的構(gòu)成要素包括廣泛的經(jīng)濟(jì)、政治／法律、社會(huì)文化、人口統(tǒng)計(jì)、技術(shù)和全球條件具體環(huán)境的構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和公眾壓力集團(tuán)凝聚功能，導(dǎo)向功能，約束功能，激勵(lì)功能，輻射功能，協(xié)調(diào)功能計(jì)劃：計(jì)劃具有兩重含義，其一是計(jì)劃工作，是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計(jì)劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。：決策是決定的意思, 它是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo), 根據(jù)客觀的可能性, 在占有一定信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上, 借助一定的工具、技巧和方法, 對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的諸因素進(jìn)行分析、計(jì)算和判斷選優(yōu)后, 對(duì)未來(lái)行動(dòng)作出決定。：就是設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。（218）新加入者的威脅，替代威脅，購(gòu)買者的議價(jià)能力，供應(yīng)商的議價(jià)能力，現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者（一）環(huán)境因素：（二）組織自身因素： （三）決策問(wèn)題的性質(zhì)：（四）決策主體的因素：(11)技術(shù)技能是指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技能人際技能與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力概念技能是管理者對(duì)抽象，復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能組織：也稱適應(yīng)性組織。特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。（一）管理幅度管理幅度亦稱管理跨度，系指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。管理幅度的大小，實(shí)際上意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。（二）管理層次管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。企業(yè)有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級(jí)，就有多少級(jí)管理層次。（三）二者關(guān)系管理層次和管理幅度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)重要參數(shù)，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。（一）工作能力主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問(wèn)題的關(guān)鍵，對(duì)下屬的請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬接觸所占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受到良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問(wèn)題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見(jiàn)去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示，占用上司時(shí)間的頻率。在這樣的情況下，管理的幅度可適當(dāng)放寬。（二）工作內(nèi)容和性質(zhì)1．主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人，處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時(shí)間就越少。所以，越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員就越小。2．下屬工作的相似性。下屬?gòu)氖碌墓ぷ鲀?nèi)容和性質(zhì)相近，則對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議也大體相同。這種情況下，同一主管指揮和監(jiān)督較多的下屬是不會(huì)有什么問(wèn)題和困難的。3．計(jì)劃與控制的明確性及其難易程度。下屬的任務(wù)多數(shù)是由計(jì)劃規(guī)定并依據(jù)它來(lái)實(shí)施的。因此，如果計(jì)劃制定得詳細(xì)具體、切實(shí)可行，下級(jí)人員就容易了解自己的具體目標(biāo)和工作任務(wù)，就可以通過(guò)計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不必事事請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。否則，上級(jí)的指導(dǎo)就將是大量的、不可缺少的。另外，計(jì)劃的實(shí)施離不開(kāi)控制，需要上級(jí)對(duì)下級(jí)的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。如果用以衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是具體的、定量化的，偏離計(jì)劃的情況就容易顯示出來(lái)，既便于上級(jí)及時(shí)采取措施加以糾正，也便于下級(jí)自我調(diào)節(jié)。反之，工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確、不具體，領(lǐng)導(dǎo)者就要為計(jì)劃的實(shí)施付出更多的精力。所有這些，都會(huì)影響到管理幅度的大小。4．非管理性事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去從事一些非管理性事務(wù)。處理這些事務(wù)所需的時(shí)間越多，對(duì)管理幅度的擴(kuò)大就會(huì)產(chǎn)生越多的消極影響。（三）工作條件1．助手的配備情況。助手可以協(xié)助甚至代替領(lǐng)導(dǎo)者做一些工作，因而，給領(lǐng)導(dǎo)者配備的助手越多、助手越得力，領(lǐng)導(dǎo)者本人的工作量就越小，其管理幅度就可以越大。2．信息手段的配備情況。掌握信息是進(jìn)行管理的前提。利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更快、更全面地了解下屬的工作情況，從而及時(shí)提出建議，而且可使下屬更多地了解與自己工作有關(guān)的信息，從而更好地自主處理自己分內(nèi)的事務(wù)。這就有利于擴(kuò)大管理者的管理幅度。3．下級(jí)人員工作地點(diǎn)的相近性。下屬工作崗位在地理上的分散，會(huì)增加下屬與領(lǐng)導(dǎo)以及下屬與下屬之間的溝通困難，加大管理的難度，從而影響管理幅度。（四）組織環(huán)境