【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 銷售部顏洪、羅應(yīng)府進(jìn)行溝通，銷售部門都完全配合做好當(dāng)中存在的問題，財(cái)務(wù)也完全配合了銷售部做好了財(cái)務(wù)部門應(yīng)做和不應(yīng)做的，使兩部門之前的銜接越來越緊密。銷售部門，特別是銷售員在開具銷售單上出現(xiàn)了好幾次嚴(yán)重錯(cuò)誤，將銷售價(jià)款少寫，后來查賬時(shí)財(cái)務(wù)部出納已將全款收回，未給企業(yè)帶來損失。在劉會(huì)琴的認(rèn)真學(xué)習(xí)下，使裝飾部財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理正常地開展，裝飾部的眾多小商品核算也能清晰、明確，各往來業(yè)務(wù)，成本費(fèi)用均能準(zhǔn)確核算，但在今后的實(shí)際工作中還有待加強(qiáng)財(cái)務(wù)部與裝飾部的溝通，使工作更能有序地開展。五、財(cái)務(wù)部主要現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)不夠熟練，都是初涉或非專業(yè)人員，另外就是本身的事務(wù)煩多，這無疑是對(duì)加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)管理工作的弊端，對(duì)日常辦公應(yīng)用軟件各功能不掌握，專業(yè)勝任力不強(qiáng)，但能積極配合處理各方面財(cái)務(wù)工作及財(cái)務(wù)部其他事項(xiàng)，對(duì)于公司債權(quán)債務(wù)的清理催收力度不夠大，未及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，不能及時(shí)提供公司經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況，未定期或不定期組織對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)績(jī)進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)會(huì)議，未深入開展公司財(cái)務(wù)的分析評(píng)價(jià)、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的弊端，公司財(cái)務(wù)管理的首位是加強(qiáng)對(duì)公司資產(chǎn)的管理，特別是流動(dòng)性最強(qiáng)的貨幣資金，但在過去一年里沒有對(duì)公司的資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，沒有專門的制度進(jìn)行約束，形成了一種隨意性的做法，但商品車輛財(cái)務(wù)部門指定由何媛媛全面進(jìn)行管理，監(jiān)督公司商品車收發(fā)數(shù)量的完整性、完好性，另外：公司應(yīng)指定專門人員對(duì)公司的商品車負(fù)責(zé)，公司各種檔案未能健全地進(jìn)行管理。六、“一份耕壇一份收獲”，針對(duì)存在的問題，特別是公司出納現(xiàn)金帳的賬款不符，嚴(yán)重影響了整個(gè)報(bào)表的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，讓我切切實(shí)實(shí)看到了財(cái)務(wù)管理的許多薄弱之處，作為財(cái)務(wù)部的主要責(zé)任人，我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。xx年工作重點(diǎn)將放在加強(qiáng)貨幣資金、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析上，使財(cái)務(wù)工作及時(shí)、準(zhǔn)確、有效、有用地完成，工作計(jì)劃如下：(1)、爭(zhēng)對(duì)過去一年存在的問題制定一系列措施、完善財(cái)務(wù)部管理制度，并在實(shí)際工作過程中有力地執(zhí)行。部門職責(zé)明確分工，加強(qiáng)責(zé)任考核，做到獎(jiǎng)罰分明，另一方面對(duì)財(cái)務(wù)人員工作重新組合搭配, 進(jìn)行高效有序的組織。(2)、針對(duì)出納帳賬款不符的事宜，繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流力度與檢查監(jiān)督力度，并制定公司貨幣資金管理制度，全方位全過程進(jìn)行監(jiān)督管理。(3)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)職能部門的作用。(4)、加強(qiáng)核算與各大項(xiàng)費(fèi)用控制的力度，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的核算、監(jiān)督公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與抉擇信息的功能。(5)、搞好財(cái)務(wù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供有效的參考依據(jù)，為企業(yè)決策和管理提供有力的財(cái)務(wù)信息支持。(6)、加強(qiáng)債權(quán)債務(wù)的管理力度，加強(qiáng)應(yīng)收賬款及墊付款項(xiàng)的清理催收工作，縮短資金占用時(shí)間，減少公司資金占用成本，合理應(yīng)用預(yù)收客戶資金及應(yīng)付供應(yīng)商資金參與公司資金營(yíng)運(yùn)活動(dòng)。(7)、充分開展財(cái)務(wù)交流會(huì)議，隨時(shí)清理工作過程中存在的問題及管理弊端并快速加以改進(jìn)，努力影響財(cái)務(wù)部職員積極參與公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)績(jī)參與分析評(píng)價(jià)。(8)、繼續(xù)并充分與各部門、分公司財(cái)務(wù)部交流學(xué)習(xí)，使整個(gè)財(cái)務(wù)工作的開展更加緊密有序進(jìn)行。七、思路決定出路，行動(dòng)決定結(jié)果。今后財(cái)務(wù)部開展工作的思路是：以發(fā)展的理念進(jìn)行工作，根據(jù)公司的具體情況及公司領(lǐng)導(dǎo)將公司在整個(gè)市場(chǎng)中的定位變化，不斷學(xué)習(xí)、不斷更新思路、不斷創(chuàng)新思維來適應(yīng)工作需要及開展財(cái)務(wù)部工作?；仡欉^去一年，財(cái)務(wù)部略表看法：公司未明確具體銷售政策，使得產(chǎn)品銷售價(jià)格及利潤(rùn)空間起伏不定，從一定程度上不可進(jìn)行控制，影響了公司的盈利水平，公司信息化建設(shè)不夠，也就不能更好的服務(wù)于消費(fèi)者及更好地達(dá)到消費(fèi)者需求、期望，在一定程度上影響了公司銷售，公司業(yè)務(wù)宣傳不夠，在一定程度上影響了公司銷售，公司的全面管理工作不夠，影響了公司的盈利能力，對(duì)員工的影響力不夠(學(xué)習(xí)培訓(xùn)等)，不能讓員工素養(yǎng)形成良好的、積極向上的氛圍，影響了銷售及盈利能力。最后祝公司興旺發(fā)達(dá)，蒸蒸日上!第四篇：上市公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上市公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略美的集團(tuán)創(chuàng)建于1968年。1980年正式進(jìn)入家電業(yè)。1981年開始使用美的品牌。1997年實(shí)行事業(yè)部制改造。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營(yíng)企業(yè)。2003年，美的集團(tuán)相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進(jìn)入汽車業(yè)。美的一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%。新世紀(jì)以來，年均增長(zhǎng)速度超過30%。2003年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入175億元；其中出口創(chuàng)匯5億美元。經(jīng)過三十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主，涉足汽車、物流、進(jìn)出口貿(mào)易、房產(chǎn)、信息技術(shù)、金融等相關(guān)領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)105億元，員工4萬人，在順德、中山、蕪湖、武漢、淮安、昆明、長(zhǎng)沙、合肥、重慶等地建有生產(chǎn)基地，總占地面積近10000畝。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，并在美國(guó)、德國(guó)、日本、香港、韓國(guó)、加拿大、俄羅斯等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。目前，美的家電產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)位居前列。當(dāng)前，美的擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品和廚房用具產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機(jī)、電暖器、洗碗機(jī)、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機(jī)等大小家電和壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器、漆包線等家電配套產(chǎn)品。，名列全國(guó)最有價(jià)值品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評(píng)為廣東省先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。5月，美的入選國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部組織評(píng)選的“2004年中國(guó)電子百強(qiáng)企業(yè)”，名列第九。同月，在商務(wù)部公布的“2003年中國(guó)出口額最大的200家企業(yè)”名單中，美的位列第83位。6月，由《東方企業(yè)家》雜志與中歐國(guó)際工商學(xué)院聯(lián)手進(jìn)行的“2004民營(yíng)上市公司100強(qiáng)”評(píng)選中，美的電器名列第一。7月，美的集團(tuán)被列入首批20家“廣東省知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)企業(yè)”。同月，美的入選由廣東省中小企業(yè)局主辦評(píng)選的“廣東省首屆百強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)”，名列第一。在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，美的也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，從1990年代至今上交稅收超過35億元，為社會(huì)福利、教育事業(yè)捐贈(zèng)超過6000萬元。同時(shí)，美的為社會(huì)配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與就業(yè)也做出了積極的貢獻(xiàn)。預(yù)計(jì)2004年，美的將實(shí)現(xiàn)含稅銷售收入300億元，其中現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)230億，同比增長(zhǎng)30%；出口創(chuàng)匯8億美元，同比增長(zhǎng)60%；新增產(chǎn)業(yè)70億元。展望未來，美的將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅(jiān)持專業(yè)化、規(guī)?；涂偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國(guó)最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時(shí)，通過收購、兼并等途徑實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個(gè)新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。力爭(zhēng)到2006年，集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)銷售收入500億元，其中出口20億美元，集團(tuán)整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)知名的綜合性、國(guó)際化制造企業(yè)集團(tuán)。我們很多東西都是外包，有的組建了后勤服務(wù)公司，按公司化運(yùn)作，讓其真正有服務(wù)意識(shí)，這樣它就不屬于職能部門了，它就變成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，變成市場(chǎng)化行為了。集團(tuán)內(nèi)部之間的部門產(chǎn)品交易，也完全是市場(chǎng)化行為。有的后勤工作則完全由社會(huì)上的專業(yè)公司投標(biāo)承包，比如公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)迎來送往所用車輛都是市場(chǎng)化的，從資產(chǎn)權(quán)屬方面來說和公司完全沒有任何關(guān)系。像公司清潔服務(wù)這樣的事物都承包給了社會(huì)上專業(yè)的清潔服務(wù)公司，它們不屬于集團(tuán)下屬公司。” 黃曉明回答?！拔覀円褍?nèi)部的事情簡(jiǎn)單化，以市場(chǎng)導(dǎo)向簡(jiǎn)化內(nèi)部的流程，真正為市場(chǎng)為消費(fèi)者設(shè)計(jì)內(nèi)部組織。在這個(gè)原則之上，我們把權(quán)力下放。但是核心就是這八個(gè)字，簡(jiǎn)政放權(quán)，責(zé)任清晰。我們的目的是不要形成大企業(yè)病，不要形成內(nèi)部繁文縟節(jié)的東西，把權(quán)力放到最需要權(quán)力的地方。”方洪波介紹說。簡(jiǎn)政的目的是為了理順權(quán)屬關(guān)系，是為了保持管理體系的精干，同時(shí)也得益于分權(quán)放權(quán)后責(zé)任主體的明晰，在美的內(nèi)部的管理層中，都會(huì)有一本《分權(quán)手冊(cè)》，這個(gè)小冊(cè)子成為美的管控體系的核心。《分權(quán)手冊(cè)》規(guī)定了美的權(quán)力運(yùn)作體系的具體分工，規(guī)定了集團(tuán)事務(wù)的提案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、備案權(quán)等負(fù)責(zé)主體，都非常明確地指定了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門或負(fù)責(zé)人。任何一個(gè)級(jí)別的管理平臺(tái)對(duì)應(yīng)著相應(yīng)的權(quán)力，相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)職權(quán)范圍內(nèi)的事情有全部的決定權(quán)。從美的權(quán)利體系的分工來看，其戰(zhàn)略決策分三個(gè)層面：集團(tuán)負(fù)責(zé)最高層的集團(tuán)戰(zhàn)略，比如未來三五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；二級(jí)平臺(tái)負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)層面如何競(jìng)爭(zhēng)，比如說美的電器會(huì)考慮如何在未來提高“空冰洗”產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；三級(jí)平臺(tái)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如說具體產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略、市場(chǎng)定價(jià)等。這三個(gè)層面同時(shí)也是非常明確的權(quán)利分工體系。甚至在銷售市場(chǎng)的第一線，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打出降價(jià)促銷的措施之后，處于同一商場(chǎng)內(nèi)的美的電器營(yíng)銷人員可以在幾分鐘內(nèi)即可以拿出并執(zhí)行新的價(jià)格方案，從而保證了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于有利地位，同時(shí)也極大地調(diào)動(dòng)了美的員工的積極性。美的分權(quán)制度的另一面最核心的是重要決策權(quán)保留在集團(tuán)總部，但是“集權(quán)主要是比較核心的領(lǐng)域，比如說集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向的掌控，非常小范圍的最高層人事安排，財(cái)務(wù)資金管理等”。黃曉明介紹說，“除此之外，選哪個(gè)供應(yīng)商，跟哪個(gè)部門合作，用什么渠道去推廣產(chǎn)品，那是經(jīng)營(yíng)一線的權(quán)利。所謂的用權(quán)有度就是設(shè)計(jì)好主要的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、流程和責(zé)任人，不能包羅萬象，要非常清晰，這是整個(gè)制度的核心，特別是運(yùn)營(yíng)層面，很多東西不需要報(bào)告給董事會(huì)和職能部門，在相應(yīng)的部門內(nèi)做就可以了?！边@樣的權(quán)利結(jié)構(gòu)，就是美的內(nèi)部總結(jié)的十六字方針：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。這樣的機(jī)制下，所有的經(jīng)營(yíng)管理人員心里裝的都是市場(chǎng)理念。美的在大膽分權(quán)的同時(shí)，也注意到了分權(quán)背后的保障機(jī)制，何享健認(rèn)為，企業(yè)的分權(quán)離不開四個(gè)必要的保障條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原來的制度比較健全和規(guī)范；四是監(jiān)督、約束機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。從這個(gè)意義上來說，美的管理系統(tǒng)中的任何一個(gè)方面都不是孤立存在的，而是互為依存的關(guān)系。事業(yè)部的變革1997年，為未雨綢繆防止大企業(yè)病的美的，開啟了事業(yè)部制的新管理體制，成為美的突破管理瓶頸、實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)的利器。事業(yè)部制被認(rèn)為是美的前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，為美的最大限度地發(fā)揮自身管理機(jī)制的潛能作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。美的電器推行事業(yè)部制的基本做法是：一個(gè)結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。公司各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，公司總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)、資金財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等監(jiān)督控制中心，責(zé)任與權(quán)力在此基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分，多大的責(zé)任就給多大的權(quán)力。十個(gè)放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利的下放。公司放權(quán)的重點(diǎn)之一是人事和分配權(quán)，各事業(yè)部第一責(zé)任人可以自行組閣，自行決定事業(yè)部?jī)?nèi)工資分配方案。四個(gè)強(qiáng)化 ：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。公司內(nèi)部建立強(qiáng)有力的預(yù)算體系，預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算嚴(yán)格開展，每月召開預(yù)算與經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行認(rèn)真分析，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行控制，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，制訂新的措施；在預(yù)算的基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格的目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲辦法，考核指標(biāo)以利潤(rùn)、銷售額為主，還包括市場(chǎng)占有率、庫存、資金運(yùn)營(yíng)效率、費(fèi)用等指標(biāo)。公司與各經(jīng)營(yíng)單位簽訂3年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，以內(nèi)部管理契約的形式明確規(guī)定公司與各經(jīng)營(yíng)單位的權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任，使之成為各經(jīng)營(yíng)單位的奮斗目標(biāo)。七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。公司各事業(yè)部的計(jì)劃、投資項(xiàng)目、資金結(jié)算、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)力由公司全面控制，以此保證各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策不偏離公司的整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略。美的電器事業(yè)部制改革的結(jié)果是經(jīng)營(yíng)管理層和各級(jí)管理人員職責(zé)權(quán)利明確、對(duì)等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實(shí)到人。公司各事業(yè)部有了充分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠直接面對(duì)市場(chǎng)、主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，營(yíng)銷觀念發(fā)生全新變化，全體員工樹立“一盤棋”思想，形成責(zé)任共同體，積極性得到充分激發(fā)，最直接的變化是由過去的“要我做”變成了現(xiàn)在的“我要做”。這一點(diǎn)方洪波感觸頗深，“近二十年的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)格局在不斷地發(fā)生變化，要求我們的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)更高了。十幾年前，只要你有好的產(chǎn)品，有足夠高性價(jià)比的產(chǎn)品，是不愁賣的?，F(xiàn)在則整天想著怎么樣滿足市場(chǎng)的要求，顧客至上，消費(fèi)者的利益第一”。改革前各經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)常按部就班、討價(jià)還價(jià)地完成公司下達(dá)的指標(biāo)，改革后各事業(yè)部主動(dòng)給自己加壓。改革還使得各事業(yè)部更加重視財(cái)務(wù)管理和成本控制，大大提高了公司經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)管理水平。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，管理的復(fù)雜性也大大增加。事業(yè)部制的實(shí)施運(yùn)行，保障了美的經(jīng)營(yíng)管理層和各級(jí)管理人員職責(zé)權(quán)利的明確、對(duì)等，內(nèi)部控制到位，責(zé)任落實(shí)到人，各事業(yè)部作為一線綜合管理平臺(tái)，具體指揮和控制各經(jīng)營(yíng)單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、采取逐級(jí)授權(quán)、分權(quán)、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的管理控制方法，并通過制訂《經(jīng)營(yíng)管理分權(quán)手冊(cè)》，明確了各經(jīng)營(yíng)單位、各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各管理層級(jí)的審批權(quán)限，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人擁有極大的權(quán)限，但也承擔(dān)整個(gè)事業(yè)部的全部責(zé)任，為此，公司建立了嚴(yán)格的目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，以及全面預(yù)算控制、統(tǒng)一資金控制、資源集約調(diào)控、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、內(nèi)部審計(jì)與責(zé)任追究等制度，事業(yè)部制的實(shí)施，推動(dòng)了美的管理有序、層次分明的經(jīng)營(yíng)組織體系的形成。對(duì)美的來說，公司規(guī)模的擴(kuò)張速度非常之快，產(chǎn)品鏈也越來越長(zhǎng)，事業(yè)部在解決公司到達(dá)一定階段所顯示的靈活性的優(yōu)勢(shì)，也越來越被其固有的缺陷所抵充，為適應(yīng)不斷變化的新形勢(shì)，美的事業(yè)部制始終處于不斷的變革與調(diào)整完善之中。2004年以來，美的電器又進(jìn)一步完善事業(yè)部制，在各事業(yè)部的基礎(chǔ)上就分權(quán)、授權(quán)經(jīng)營(yíng)以及涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的集權(quán)和監(jiān)督體系等，再次對(duì)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行了較大的完善，一個(gè)管理有序、層次分明的經(jīng)營(yíng)組織體系有效形成。針對(duì)事業(yè)部制容易引發(fā)的各自為戰(zhàn)，資源不能共享與重復(fù)投入的弱點(diǎn)，美的加強(qiáng)了協(xié)同經(jīng)營(yíng)的文化，如建立集中采購平臺(tái)，提升議價(jià)能力，降低成本；設(shè)立中國(guó)營(yíng)銷總部，加強(qiáng)營(yíng)銷渠道與資源的共享等，一種新型的超事業(yè)部制的雛形日漸成形?！皼]有一個(gè)企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展速度慢一點(diǎn)會(huì)倒閉，只強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)但又控制不住風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)才會(huì)出問題，甚至倒閉?！焙蜗斫≌f。事業(yè)部制的實(shí)施和分權(quán)體系的運(yùn)作，給完善企業(yè)的內(nèi)控帶來