【文章內(nèi)容簡介】 脫胎換骨、一次破繭成蝶、一次浴火重生的“鳳凰涅磐”！因為萬達在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新、一直領(lǐng)先，無數(shù)合作者都先后選擇了萬達，并在合作過程中堅定了這種合作關(guān)系，獲取了巨大的成功。很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……鳳凰涅槃：三代萬達廣場的成長歷程第一代單店模式 以銷售平衡現(xiàn)金流，單打獨斗形不成合力。2001年，萬達廣場第一代開始出現(xiàn)。位于核心商圈、總面積5萬平方米左右、地上地下共五層的新商業(yè)體紛紛出現(xiàn)在各個城市的中心。此時的萬達廣場采用分割出售“產(chǎn)權(quán)式商鋪”的方式平衡現(xiàn)金流，給了無數(shù)投資者進入商業(yè)地產(chǎn)的機會，因此大受追捧。經(jīng)營初期，由于商鋪經(jīng)營權(quán)的分散以及管理職能的滯后，主力店以外的各個小商鋪只能單打獨斗，整體形象混亂，人流分散混亂，經(jīng)營并不理想。由此，萬達廣場第一代——單店模式遇到了發(fā)展初期不可避免的挫折。萬達很快做出了調(diào)整，提出了第二代開發(fā)模式——純商業(yè)組合店。第二代組合店模式業(yè)態(tài)布局尚欠火候，未形成人流的有效流動萬達廣場第二代開發(fā)模式比第一代有了長足的進步，項目規(guī)模上較之第一代有了兩至三倍的增加，引進百貨、電玩、餐飲、建材等多種業(yè)態(tài)和更多品牌店，最終形成一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式。但在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，主力店吸引來的大量人流并沒有流向小業(yè)主的商鋪，而被白白浪費，經(jīng)營者們過高的期望值并沒有如期實現(xiàn)。事實上，第二代萬達廣場仍然沒有把握住商業(yè)地產(chǎn)的精髓：商業(yè)地產(chǎn)是經(jīng)營出來的，而不是賣商鋪賣出來的！萬達第三代城市綜合體開始創(chuàng)造新都市中心在總結(jié)了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場的成功和失敗經(jīng)驗后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發(fā)。在萬達第三代商業(yè)模式下，萬達廣場包羅萬象，無所不能，一個巨大的綜合體里有商業(yè)中心、五星級酒店、寫字樓、公寓、住宅、酒樓、國際電影城、電玩城、健身中心等多種非零售業(yè)態(tài)，真正做到了購物、娛樂、休閑的多功能組合；同時，第三代萬達廣場中出現(xiàn)了王健林稱之為“第三代萬達廣場之靈魂”的室內(nèi)步行街。幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內(nèi)步行街布局，步行街的每一層都通往各主力店，通過建筑平面立體的互動實現(xiàn)所有門店共享巨大人流。如果說第一代、第二代萬達廣場還需要借助市中心來發(fā)展的話，集成了各種城市職能的第三代萬達廣場已經(jīng)開始創(chuàng)造市中心。萬達廣場到哪里，就把繁華帶到哪里。創(chuàng)造傳奇 商業(yè)模式領(lǐng)跑中國萬達選址從“選”商圈到“造”商圈涉足商業(yè)地產(chǎn)之初，萬達項目多選擇城市的核心商圈，借助成熟商圈已經(jīng)形成的商業(yè)氛圍為萬達廣場造勢，以保證中小業(yè)主的投資收益。但早期萬達商業(yè)廣場以帶租約銷售模式，大多將商鋪分割出售給中小投資者，靠銷售平衡現(xiàn)金流。但由于產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營分散化、商業(yè)模式單一和主力店與小商鋪之間的無連續(xù)性，以及經(jīng)濟環(huán)境和投資者心理的不成熟，萬達廣場也因此經(jīng)歷了一些挫折，商戶過高的投資回報期望沒能實現(xiàn)。在萬達商業(yè)模式向第二代過渡的過程中，雖然項目面積加大，業(yè)態(tài)也增加，但因為各門店之間的互動沒能有效建立，項目的潛力并沒有真正發(fā)揮出來。當萬達的第三代商業(yè)模式出現(xiàn)，“城市綜合體”已經(jīng)不是空間狹窄的傳統(tǒng)商圈所能容納。由此，萬達的選址體系發(fā)生了重大變化，大體量的建筑群、業(yè)態(tài)豐富的綜合體開始出現(xiàn)在各城市的非中心地帶。萬達集團將選址體系的重心完全轉(zhuǎn)向了空間開闊的城市非中心甚至郊區(qū)地帶，而萬達所要做的正是啟動這些區(qū)域，通過萬達商業(yè)模式的成功帶動整個區(qū)域甚至整個城市的發(fā)展。萬達選友頂級品牌聯(lián)袂，成就國際萬達萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為“國際萬達”的標準有著密不可分的關(guān)系。對于選友，“國際萬達”的辭典里有這樣一條標準，那就是：合作伙伴是國際級。至今，以這樣的標準選擇合作伙伴，萬達已經(jīng)擁有8家不同業(yè)態(tài)的主力店作為“緊密型合作伙伴”，30多家國際和國內(nèi)的知名公司作為“戰(zhàn)略合作伙伴”和一大批中小店鋪連鎖企業(yè)伙伴。此外，為了保證合作伙伴能賺錢，萬達在發(fā)展項目時也會充分聽取各主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益，達成雙方的利益最大化。8年前的萬達從做訂單式開發(fā)開始，隨著市場需求和中國經(jīng)濟環(huán)境的變化而逐漸向?qū)I(yè)的商業(yè)地產(chǎn)運營商邁進，有了品牌戰(zhàn)略合作商家、有了詳細的前期策劃、規(guī)劃方面的經(jīng)驗，萬達進行商業(yè)開發(fā)的準確性才能不斷提高，甚至已經(jīng)可以保證場場旺鋪。規(guī)劃先行萬達廣場成功的核心競爭力在萬達對商業(yè)伙伴的合作過程中，萬達廣場的規(guī)劃先行策略起到了舉足輕重的作用，萬達商業(yè)規(guī)劃研究院是中國首家專業(yè)從事城市綜合體及大型商業(yè)綜合體開發(fā)、設(shè)計、研究的商業(yè)規(guī)劃、建筑研究機構(gòu)，由來自建筑設(shè)計領(lǐng)域及房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的眾多精英人才組成。萬達商業(yè)規(guī)劃研究院不但是萬達商業(yè)地產(chǎn)鏈條中的核心環(huán)節(jié)，還是中國專業(yè)從事城市綜合體、大型商業(yè)中心和五星級酒店規(guī)劃、設(shè)計的機構(gòu)，研究院匯集了全國商業(yè)中心、五星級酒店設(shè)計各專業(yè)的一流人才，更是萬達商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力的重要組成部分。在每一座萬達廣場招商開始后，規(guī)劃研究院就會迅速開始為這些簽約主力店入場做好充分的準備，規(guī)劃至每一個商鋪、設(shè)計至每一個細節(jié)，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費，同時也是對入場商戶負責。選擇萬達追隨創(chuàng)造商業(yè)奇跡的領(lǐng)軍者在每一個城市綜合體，入場項目能不能實現(xiàn)真正的旺鋪經(jīng)營，一方面源自建造者的前期規(guī)劃和后期管理，更重要的也在于入場品牌能不能更好的對消費者形成“吸金效應(yīng)”，在萬達廣場，仔細觀察你會發(fā)現(xiàn)，一些中小主力店隨著萬達的連鎖開發(fā)而出現(xiàn)在每一個城市的萬達廣場里，也正因此，很多商家隨萬達而迅速形成連鎖品牌，很多世界500強的企業(yè)也因萬達的屢戰(zhàn)屢勝而成為萬達的擁護者，萬達到哪里，他們就跟到哪里……第三篇：淺析萬達商業(yè)地產(chǎn)模式淺析萬達商業(yè)地產(chǎn)模式管理學院2011級工程管理劉璐璐201100270414國際萬達，百年企業(yè)。在中國的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展歷史上，有一個企業(yè)之名在市場中特別響亮：萬達。在它22年的發(fā)展過程當中，已經(jīng)儼然成為一部中國式房企發(fā)展教科書。從1988年萬達集團開始介入房地產(chǎn)開發(fā)到1992年萬達集團成立，至2001年，萬達集團在中國就已如日中天，并發(fā)展出多條產(chǎn)業(yè)鏈。作為國內(nèi)最早進行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌及其“訂單”開發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發(fā)的多個商業(yè)地產(chǎn)項目開業(yè)后出現(xiàn)的投資回報、商戶招商、經(jīng)營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單”開發(fā)模式也開始受到社會各界的普遍質(zhì)疑。目前國內(nèi)持續(xù)升溫的商業(yè)地產(chǎn)實際上還處于“成長期”。作為商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，大連萬達的開發(fā)模式一直是大家學習的榜樣，但隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應(yīng)有的啟示。在目前全國消費市場增速下滑的驅(qū)使下，萬達依然能保持增長的態(tài)勢，盡管增長幅度沒有以前大，但在全國已經(jīng)開業(yè)的70多個連鎖店，日前萬達集團董事長王健林在論壇上公開分享了萬達廣場成功的經(jīng)驗，其中包括選址、定位、設(shè)計、業(yè)態(tài)、管理、信息化、規(guī)范化七大要素。第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同于傳統(tǒng)的百貨店，因此萬達廣場不會選擇在城市核心區(qū)建店。對于萬達廣場的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能方便進出，否則將來隨著人流、車流的增加，容易造成堵車、進出困難等困境，這可能就會嚴重影響項目的收益和增長率。其次，萬達更多考慮居住人口而非流動人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當大，但這些人群極少有持續(xù)購買的行為，偶爾一兩次購買就走了。而購物中心需要的是不斷的重復消費，有回頭客，因此，萬達只考慮半徑50公里內(nèi)是否有30萬住戶，相近30公里內(nèi)有沒有相同的業(yè)態(tài)，如果旁邊已有大型購物中心，那么萬達廣場也不會選擇落子。第二，定位。萬達廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標客戶群在15至30歲，所以他們多數(shù)考慮時尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂等，高端并不是其主要定位。大眾消費才能聚集人氣，奢侈品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，購買客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。另外，大眾消費定位也便于復制，便于“工廠”化的開展。再次，大眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。第三，設(shè)計。設(shè)計是決定購物中心是否興旺的關(guān)鍵一環(huán)，甚至比定位更具技術(shù)化。關(guān)于商業(yè)設(shè)計方面，主要有以下幾點。首先，交通優(yōu)先，交通的設(shè)計一定要作為重中之重，設(shè)計時一定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業(yè)中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關(guān)系，要做到能夠進來，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設(shè)計好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進出。其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而應(yīng)該有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門應(yīng)該放在人特別愿意走的幾個方向。很多項目設(shè)計了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個位置肯定是冷的和死的。第四，業(yè)態(tài)。萬達更多選擇非零售業(yè)態(tài)，更強調(diào)體驗式消費，萬達有一個明確規(guī)定，體驗式消費要大于50%，尤其是文化娛樂和餐飲。不同的業(yè)態(tài)搭配會促進比較效益，對整個商場的收益提升更好。其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達廣場中餐飲比重在整個租賃面積當中會超過20%，所以每個萬達廣場原則上里面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達到40多家。餐飲比重成為萬達廣場的一張王