【文章內(nèi)容簡介】 的例子，萬達(dá)青島東方影都原定2013年7月開工，當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預(yù)售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標(biāo)，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達(dá)南昌項目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標(biāo)，萬達(dá)青島團(tuán)隊想盡辦法，加上項目預(yù)期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)。這就是萬達(dá)執(zhí)行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標(biāo)非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達(dá)做事風(fēng)格。獎懲嚴(yán)格。嚴(yán)格獎懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎懲嚴(yán)格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎。萬達(dá)武漢項目公司2012年銷售目標(biāo)70億，不足100人的團(tuán)隊，開動腦筋想辦法，結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項目公司員工當(dāng)年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎金，而且在集團(tuán)年會安排上臺作先進(jìn)發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬達(dá)，同樣的崗位，因為員工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍，但大家都認(rèn)同，不會有意見。其次是敢罰。萬達(dá)曾有一個分管招投標(biāo)的副總裁因干涉電纜招標(biāo)被開除。按照萬達(dá)招投標(biāo)制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格，但這個副總裁堅持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報告這件事，我們馬上啟動內(nèi)部調(diào)查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達(dá)，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。三、執(zhí)行管理模式要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達(dá)執(zhí)行管理模式有三個特點：總部集權(quán)。中國社會正處于轉(zhuǎn)型期，**比較嚴(yán)重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生**，萬達(dá)實行總部高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個人作用。萬達(dá)各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當(dāng)然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團(tuán)規(guī)矩，很少存在不服從的現(xiàn)象。垂直扁平。為了控制重要部門，萬達(dá)成本、財務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。強化監(jiān)督。人性本身有弱點，人的性格也會發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達(dá)要靠嚴(yán)格的制度來管理。萬達(dá)制度設(shè)計的特點，一是制度制定的出發(fā)點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機(jī)會。比如萬達(dá)招投標(biāo)制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關(guān)都有品牌庫，進(jìn)入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)才能參與萬達(dá)招投標(biāo)。萬達(dá)廣場現(xiàn)在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現(xiàn)**，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達(dá)廣場也分為A、B、C三級店，明確規(guī)定不同等級萬達(dá)廣場引入的品牌等級，比如萬達(dá)廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。萬達(dá)還建立了一支強大的審計隊伍，我個人在集團(tuán)不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當(dāng)于萬達(dá)集團(tuán)的紀(jì)委也是萬達(dá)集團(tuán)的“看門狗”。這支團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力強，在集團(tuán)內(nèi)樹立了權(quán)威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據(jù)審計情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲嬐▓?。管理建議書沒有處罰，整改通知書會提出改進(jìn)要求并跟進(jìn)相應(yīng)處罰，審計通報最嚴(yán)厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達(dá)漳州項目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人***登錄完。客戶想買，要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開**，共同貪了幾百萬。后來被萬達(dá)審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機(jī)關(guān)報案，追究其刑事責(zé)任。四、科技保障執(zhí)行萬達(dá)執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。高度信息化。十余年前，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識時，萬達(dá)就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達(dá)級別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達(dá)幾年前就實現(xiàn)了從PC到移動終端的辦公系統(tǒng)自動化。移動終端由萬達(dá)自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達(dá)要求所有項目管理信息化，比如萬達(dá)各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統(tǒng)，這樣在總部就可以實時監(jiān)控各地項目工程進(jìn)度；萬達(dá)的招投標(biāo)也全部在網(wǎng)上進(jìn)行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達(dá)被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業(yè)，是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達(dá)還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營企業(yè)。計劃模塊化。萬達(dá)特別強調(diào)計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現(xiàn)金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達(dá)計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說，每年的11月底，萬達(dá)各個系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。商業(yè)不動產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，萬達(dá)經(jīng)過多年研發(fā)，創(chuàng)新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達(dá)廣場建設(shè)周期在兩年左右，我們把萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個計劃節(jié)點，比如設(shè)計什么時候交圖紙，工程什么時候進(jìn)展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進(jìn)場裝修等等。節(jié)點根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經(jīng)理管理。所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，如果工作按計劃節(jié)點正常運行，系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項工作沒有按節(jié)點完成，系統(tǒng)亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達(dá)還規(guī)定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節(jié)點處罰不同。如果一個節(jié)點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達(dá)不可能出現(xiàn)一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達(dá)有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規(guī)定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經(jīng)理，100個總經(jīng)理在任，就有五個總經(jīng)理在總部候補待命，隨時準(zhǔn)備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達(dá)所有項目按時開業(yè)的核心法寶。在萬達(dá)有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點就行。萬達(dá)計劃模塊軟件已獲得全球?qū)＠?，在歐盟、美國都申請了專利保護(hù)?；墼浦悄芟到y(tǒng)。這是萬達(dá)在全球首創(chuàng)。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個系統(tǒng)，機(jī)電管機(jī)電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個專業(yè)都單獨監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達(dá)曾有過深刻教訓(xùn)，這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā)，萬達(dá)2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng)，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個超大屏幕上，完全智能化監(jiān)控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機(jī)發(fā)短信，提醒按時換崗。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測到某個區(qū)域人少，會自動減少送風(fēng)量，起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個萬達(dá)廣場進(jìn)行試點，今年準(zhǔn)備在全國萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店全面推廣。萬達(dá)靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執(zhí)行力，執(zhí)行力是萬達(dá)取得今天成績的秘訣之一。萬達(dá)去年資產(chǎn)達(dá)到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達(dá)即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬達(dá)就是要用自身實踐證明，中國民營企業(yè)完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營企業(yè)爭光。執(zhí)行力是萬達(dá)成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家！現(xiàn)場問答 問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點軍校。當(dāng)然西點軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴(yán)格，淘汰率高達(dá)40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養(yǎng)堅定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。成功最重要就兩點，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達(dá)文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對劃等號，不是當(dāng)了兵就一定成功。問：我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生，您說萬達(dá)有一個核心管控系統(tǒng)，包括對每個節(jié)點的控制，有什么延遲都會及時反應(yīng)，不行就換人，這些都是萬達(dá)超強執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達(dá)是如何將超強的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。萬達(dá)的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學(xué)書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。，今年可能到12萬。這么多新人進(jìn)來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達(dá)文化，怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達(dá)投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達(dá)學(xué)院，可以同時容納3000多人，主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù)，以短期培訓(xùn)為主，不搞學(xué)歷教育。我非常痛苦，現(xiàn)在大學(xué)招不到萬達(dá)想要的人，他們很少培養(yǎng)服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達(dá)的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓(xùn)?，F(xiàn)在看效果奇好，超出我們的預(yù)期。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。問：我來自一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于萬達(dá)保持超強執(zhí)行力是有幫助的，對于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議? 王健林：股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關(guān)心這個企業(yè)，舉個例子，美國AMC連續(xù)虧損多年，我們進(jìn)去當(dāng)年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關(guān)心這個企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當(dāng)年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的利益和投資，不會去做要等58年才能見效的事。職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達(dá)未來總收入的30%來自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量？王健林：萬達(dá)的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外。跨國經(jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo)，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達(dá)到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟(jì)總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。從戰(zhàn)略角度來思考，萬達(dá)國際化出于以下幾個方面的原因：第一、實現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要?，F(xiàn)在萬達(dá)的口號叫“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。萬達(dá)的口號是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業(yè)比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達(dá)有了一點錢，對企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號是“共創(chuàng)財富，公益社會”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，國際萬達(dá)一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國際化。第二，分散風(fēng)險的需要。國際化可以分散風(fēng)險，特別民營企業(yè)更需要國際化。第三，收入增長的需要?？繃H化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強財富排榜前沒發(fā)生一次并購？沒有！問：我來自一家跨國集團(tuán)的空氣化工公司，萬達(dá)商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險，還有政治上的風(fēng)險，能不能走得順？王健林：萬達(dá)的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達(dá)廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達(dá)廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？ 關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達(dá)不動產(chǎn)的模