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正文內(nèi)容

解密萬達(dá)執(zhí)行力(編輯修改稿)

2024-11-19 03:03 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 的例子,萬達(dá)青島東方影都原定2013年7月開工,當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因,項(xiàng)目拿到預(yù)售證開盤時(shí)距離年底只有16天時(shí)間,也就是16天時(shí)間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標(biāo),這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達(dá)南昌項(xiàng)目總經(jīng)理聽說這件事,就給青島公司總經(jīng)理打電話,說你們青島16天銷售30億,除非有神話。為完成目標(biāo),萬達(dá)青島團(tuán)隊(duì)想盡辦法,加上項(xiàng)目預(yù)期很好、營銷到位,推出的房子一掃而空,短短16天內(nèi),超額完成任務(wù)。這就是萬達(dá)執(zhí)行文化的特點(diǎn),很少有人說不可能,你可以說目標(biāo)非常困難,討論討論看怎么辦,但絕不會(huì)上來就說不行,干不了,這不是萬達(dá)做事風(fēng)格。獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。嚴(yán)格獎(jiǎng)懲是企業(yè)管理的重要方面,但獎(jiǎng)懲嚴(yán)格說來容易,做起來難,真正敢獎(jiǎng)敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎(jiǎng)。萬達(dá)武漢項(xiàng)目公司2012年銷售目標(biāo)70億,不足100人的團(tuán)隊(duì),開動(dòng)腦筋想辦法,結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多,獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)?如果發(fā),武漢項(xiàng)目公司員工當(dāng)年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)金,而且在集團(tuán)年會(huì)安排上臺作先進(jìn)發(fā)言,讓他們名利雙收。在萬達(dá),同樣的崗位,因?yàn)閱T工執(zhí)行結(jié)果不同,收入差距可能達(dá)到數(shù)倍,但大家都認(rèn)同,不會(huì)有意見。其次是敢罰。萬達(dá)曾有一個(gè)分管招投標(biāo)的副總裁因干涉電纜招標(biāo)被開除。按照萬達(dá)招投標(biāo)制度,只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格,但這個(gè)副總裁堅(jiān)持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。盡管這位副總裁施加很大壓力,但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅(jiān)持原則,堅(jiān)決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報(bào)告這件事,我們馬上啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)查,查實(shí)情況后把這位副總裁免職了。因?yàn)樵谌f達(dá),制度就是高壓線,誰碰就一定受罰。三、執(zhí)行管理模式要真正把執(zhí)行做好,還要建立執(zhí)行管理模式。萬達(dá)執(zhí)行管理模式有三個(gè)特點(diǎn):總部集權(quán)。中國社會(huì)正處于轉(zhuǎn)型期,**比較嚴(yán)重,特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生**,萬達(dá)實(shí)行總部高度集權(quán)的管理模式,權(quán)力向總部集中,弱化地方公司總經(jīng)理個(gè)人作用。萬達(dá)各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換,哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘,不然的話,大家都想在北京、上海等大城市工作,公司怎么發(fā)展?當(dāng)然不是完全不講人情,如果員工家里確實(shí)有困難,也會(huì)綜合考慮。時(shí)間長了,大家都知道這是集團(tuán)規(guī)矩,很少存在不服從的現(xiàn)象。垂直扁平。為了控制重要部門,萬達(dá)成本、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理,垂直系統(tǒng)的人、財(cái)、物由總部管,地方公司不能干涉;垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗,避免時(shí)間長了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。強(qiáng)化監(jiān)督。人性本身有弱點(diǎn),人的性格也會(huì)發(fā)生變化,我在公司經(jīng)常講,靠制度,不靠忠誠度,忠誠度是靠不住的,今年有忠誠度,明年也許就沒有,遇到金錢有忠誠度,遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達(dá)要靠嚴(yán)格的制度來管理。萬達(dá)制度設(shè)計(jì)的特點(diǎn),一是制度制定的出發(fā)點(diǎn)就是不信任任何人,二是盡可能在制度設(shè)計(jì)上做足文章、減少漏洞,不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如萬達(dá)招投標(biāo)制度,所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫,電纜有電纜的品牌庫,電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關(guān)都有品牌庫,進(jìn)入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名,只有進(jìn)入品牌庫的企業(yè)才能參與萬達(dá)招投標(biāo)。萬達(dá)廣場現(xiàn)在非?;穑讳侂y求,為了防止招商過程中出現(xiàn)**,我們建立了招商品牌庫,把商家分成A、B、C、D四個(gè)等級,同時(shí)萬達(dá)廣場也分為A、B、C三級店,明確規(guī)定不同等級萬達(dá)廣場引入的品牌等級,比如萬達(dá)廣場A級店,只能選擇品牌庫中A、B等級的商家,B級店可以選擇A、B、C等級的商家,C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個(gè)人操作空間。很多人問我,這樣做會(huì)不會(huì)影響個(gè)人能力發(fā)揮,影響企業(yè)發(fā)展,但從實(shí)踐看,不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展,反而速度更快。萬達(dá)還建立了一支強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍,我個(gè)人在集團(tuán)不分管具體業(yè)務(wù),唯一管的部門就是審計(jì)部,審計(jì)部就相當(dāng)于萬達(dá)集團(tuán)的紀(jì)委也是萬達(dá)集團(tuán)的“看門狗”。這支團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力強(qiáng),在集團(tuán)內(nèi)樹立了權(quán)威,具有很強(qiáng)的威懾力。審計(jì)部去各地公司審計(jì)后,會(huì)根據(jù)審計(jì)情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲?jì)通報(bào)。管理建議書沒有處罰,整改通知書會(huì)提出改進(jìn)要求并跟進(jìn)相應(yīng)處罰,審計(jì)通報(bào)最嚴(yán)厲,一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達(dá)漳州項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個(gè)人合伙,在項(xiàng)目銷售中,把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了,在集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人***登錄完??蛻粝胭I,要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開**,共同貪了幾百萬。后來被萬達(dá)審計(jì)部查出來,我們不僅將這幾個(gè)人開除,還向公安機(jī)關(guān)報(bào)案,追究其刑事責(zé)任。四、科技保障執(zhí)行萬達(dá)執(zhí)行能力的形成,非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。高度信息化。十余年前,當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識時(shí),萬達(dá)就成立了自己的信息中心,招了很多海歸。信息中心在萬達(dá)級別很高,和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別,都是副總裁級。萬達(dá)幾年前就實(shí)現(xiàn)了從PC到移動(dòng)終端的辦公系統(tǒng)自動(dòng)化。移動(dòng)終端由萬達(dá)自己研發(fā),出差照樣批文件,大大提高效率。萬達(dá)要求所有項(xiàng)目管理信息化,比如萬達(dá)各地項(xiàng)目工地都有攝像頭,攝像頭拍不到的地方就要求移動(dòng)錄像,然后上傳到信息系統(tǒng),這樣在總部就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控各地項(xiàng)目工程進(jìn)度;萬達(dá)的招投標(biāo)也全部在網(wǎng)上進(jìn)行。由于對信息化敢投入,水平高,2013年,萬達(dá)被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè),是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達(dá)還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強(qiáng)企業(yè)并名列前十,是排名前十的唯一民營企業(yè)。計(jì)劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃,成立了專門的計(jì)劃部,所有工作都有計(jì)劃,如開工計(jì)劃、成本計(jì)劃、利潤計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、收入計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等,每項(xiàng)計(jì)劃又分成年計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃。萬達(dá)計(jì)劃制定每年9月開始,歷時(shí)三個(gè)月,12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說,每年的11月底,萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜,萬達(dá)經(jīng)過多年研發(fā),創(chuàng)新推出一套工作計(jì)劃模塊化軟件。萬達(dá)廣場建設(shè)周期在兩年左右,我們把萬達(dá)廣場從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),比如設(shè)計(jì)什么時(shí)候交圖紙,工程什么時(shí)候進(jìn)展到什么程度,什么時(shí)候開始招商,什么時(shí)候商戶進(jìn)場裝修等等。節(jié)點(diǎn)根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級,分別由總裁,副總裁和項(xiàng)目總經(jīng)理管理。所有計(jì)劃節(jié)點(diǎn)編入信息系統(tǒng),如果工作按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)正常運(yùn)行,系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項(xiàng)工作沒有按節(jié)點(diǎn)完成,系統(tǒng)亮黃燈,黃燈亮一周工作量還沒補(bǔ)上,黃燈變紅燈,亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤,萬達(dá)還規(guī)定亮三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈,不同級別節(jié)點(diǎn)處罰不同。如果一個(gè)節(jié)點(diǎn)亮了黃燈,分管副總裁就會(huì)趕快下去,想辦法解決問題,把工期趕上來,如果晚兩個(gè)月可能就要換人了。所以在萬達(dá)不可能出現(xiàn)一項(xiàng)工程延誤幾個(gè)月、半年,到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達(dá)有人才儲備庫,每個(gè)公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規(guī)定,為此寧可多付出成本。比如項(xiàng)目公司總經(jīng)理,100個(gè)總經(jīng)理在任,就有五個(gè)總經(jīng)理在總部候補(bǔ)待命,隨時(shí)準(zhǔn)備換人。計(jì)劃模塊化軟件是保證萬達(dá)所有項(xiàng)目按時(shí)開業(yè)的核心法寶。在萬達(dá)有一句名言,“不會(huì)干,看電腦”,每個(gè)人不用考慮別人的事情,只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點(diǎn)就行。萬達(dá)計(jì)劃模塊軟件已獲得全球?qū)@跉W盟、美國都申請了專利保護(hù)?;墼浦悄芟到y(tǒng)。這是萬達(dá)在全球首創(chuàng)。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個(gè)系統(tǒng),機(jī)電管機(jī)電,消防管消防,節(jié)能管節(jié)能,每個(gè)專業(yè)都單獨(dú)監(jiān)控,相互之間不聯(lián)通,這種方式既浪費(fèi)人力資源,而且無法完全避免人所犯錯(cuò)誤。這方面萬達(dá)曾有過深刻教訓(xùn),這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā),萬達(dá)2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng),我給它起名叫慧云,寓意智慧的云,就是把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個(gè)超大屏幕上,完全智能化監(jiān)控。比如員工值班,臨到換班時(shí),他會(huì)自動(dòng)向交接班人的手機(jī)發(fā)短信,提醒按時(shí)換崗。比如空調(diào),系統(tǒng)如果檢測到某個(gè)區(qū)域人少,會(huì)自動(dòng)減少送風(fēng)量,起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個(gè)萬達(dá)廣場進(jìn)行試點(diǎn),今年準(zhǔn)備在全國萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店全面推廣。萬達(dá)靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執(zhí)行力,執(zhí)行力是萬達(dá)取得今天成績的秘訣之一。萬達(dá)去年資產(chǎn)達(dá)到3800億,收入接近1900億;今年資產(chǎn)將超過4500億,收入超過2500億;2015年以后,萬達(dá)即使發(fā)展減速,每年環(huán)比只增長15%,到2020年,資產(chǎn)將超過1萬億人民幣,年收入將超過1000億美元,利潤超過100億美元,成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時(shí)20%—30%的收入來自國外,成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志?萬達(dá)就是要用自身實(shí)踐證明,中國民營企業(yè)完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè),為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營企業(yè)爭光。執(zhí)行力是萬達(dá)成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶,就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣,做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家!現(xiàn)場問答 問:我來自一家跨國企業(yè),相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系,軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的? 王健林:軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系?回答是“Yes”。不是每個(gè)軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功,但很多成功企業(yè)家是軍人,比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年,全球知名的《福布斯》雜志對世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級別的5000多人做過分析,發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點(diǎn)軍校。當(dāng)然西點(diǎn)軍校學(xué)員本身就是精英,它選人比較嚴(yán)格,淘汰率高達(dá)40%。在這里,對人最重要的鍛煉是形成堅(jiān)韌的性格和培養(yǎng)堅(jiān)定的目標(biāo),這是成功的基礎(chǔ)。成功最重要就兩點(diǎn),一是創(chuàng)新,要敢于創(chuàng)新;二是堅(jiān)持,遇到一點(diǎn)挫折就退回去,不會(huì)有成功。所以萬達(dá)文化和我的軍人出身有關(guān)系,但不是絕對劃等號,不是當(dāng)了兵就一定成功。問:我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生,您說萬達(dá)有一個(gè)核心管控系統(tǒng),包括對每個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制,有什么延遲都會(huì)及時(shí)反應(yīng),不行就換人,這些都是萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達(dá)是如何將超強(qiáng)的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的?王健林:今天大家聽我在這講執(zhí)行力,好像我是成功人士,但我成功的最大特點(diǎn),就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信,大師我也不完全信,洋人也不一定信。想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住,一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言:“學(xué)我者生,似我者死”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力,大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。萬達(dá)的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè),但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣,行業(yè)也不一樣,一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講,千萬別信那些成功學(xué)書籍:什么成功一百條、制勝三十招,都是瞎忽悠,千萬別信,包括我講的,你們就聽聽精神。,今年可能到12萬。這么多新人進(jìn)來,怎樣讓他們?nèi)谌肴f達(dá)文化,怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達(dá)投了七八個(gè)億,在廊坊辦了一個(gè)萬達(dá)學(xué)院,可以同時(shí)容納3000多人,主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù),以短期培訓(xùn)為主,不搞學(xué)歷教育。我非常痛苦,現(xiàn)在大學(xué)招不到萬達(dá)想要的人,他們很少培養(yǎng)服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才,所以別的企業(yè)也來猛挖萬達(dá)的人。逼得我們沒辦法,只好加強(qiáng)培訓(xùn)?,F(xiàn)在看效果奇好,超出我們的預(yù)期。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書:《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理》。我們還會(huì)逐漸把自己的心得體會(huì)出版,拿到社會(huì)上去,幫助大家少走彎路。問:我來自一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司,我相信萬達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于萬達(dá)保持超強(qiáng)執(zhí)行力是有幫助的,對于剛創(chuàng)立的企業(yè),這方面您有何建議? 王健林:股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號的,究竟是有大股東這種企業(yè)好,還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好,目前沒有定論,很難說誰更好。大股東可能會(huì)更關(guān)心這個(gè)企業(yè),舉個(gè)例子,美國AMC連續(xù)虧損多年,我們進(jìn)去當(dāng)年就盈利,難道我是神?原來他有5個(gè)股東,一般大,誰也不真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)。我去了就告訴管理層,和你們簽5年合同,只要掙錢,拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干,當(dāng)年就盈利,第二年掙得更多,這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)的利益和投資,不會(huì)去做要等58年才能見效的事。職業(yè)經(jīng)理人制度能成功,大股東也能成功。世界上時(shí)間最長的企業(yè)是家族企業(yè),歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè),也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè),都可能是合適的模式,用一句廣告語來說就是:鞋子舒不舒服只有腳知道。問:我來自中國電信。在您的計(jì)劃里,萬達(dá)未來總收入的30%來自海外? 中國企業(yè)要走出去,目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例,你對“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量?王健林:萬達(dá)的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外??鐕?jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo),五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金,那時(shí)如果僅僅在中國大陸,首先達(dá)到這樣的收入有一定的困難,因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)總體處在一個(gè)緩慢減速的過程中。第二,國際化會(huì)給我們帶來思維上的變化。從戰(zhàn)略角度來思考,萬達(dá)國際化出于以下幾個(gè)方面的原因:第一、實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要?,F(xiàn)在萬達(dá)的口號叫“國際萬達(dá),百年企業(yè)”。萬達(dá)的口號是經(jīng)過提升的,公司剛成立的時(shí)候,我們的口號是“老實(shí)做人,精明做事”。那時(shí)企業(yè)比較困難,我們就老老實(shí)實(shí)做人;為什么精明做事,是告誡自己不要被別人騙。2003年前后,那時(shí)萬達(dá)有了一點(diǎn)錢,對企業(yè)文化進(jìn)行提升,口號是“共創(chuàng)財(cái)富,公益社會(huì)”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點(diǎn),第三次提升定的口號就是“國際萬達(dá),百年企業(yè)”,國際萬達(dá)一定是國際化的,百年企業(yè)一定是常青的,為了實(shí)現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo),必須國際化。第二,分散風(fēng)險(xiǎn)的需要。國際化可以分散風(fēng)險(xiǎn),特別民營企業(yè)更需要國際化。第三,收入增長的需要??繃H化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強(qiáng)的企業(yè),我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強(qiáng)財(cái)富排榜前沒發(fā)生一次并購?沒有!問:我來自一家跨國集團(tuán)的空氣化工公司,萬達(dá)商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通?如果您走出去,在國外有政策風(fēng)險(xiǎn),還有政治上的風(fēng)險(xiǎn),能不能走得順?王健林:萬達(dá)的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做,我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達(dá)廣場我們自己分成ABCD四個(gè)級別,最終萬達(dá)廣場會(huì)走入到很多縣城,不然怎么有空間發(fā)展呢? 關(guān)于是不是要國際化,國際化不一定是指萬達(dá)不動(dòng)產(chǎn)的模
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