【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ........................6三、結(jié)論......................................................................................................................................................................9 附錄............................................................................................................................................................................10 參考文獻(xiàn)....................................................................................................................................................................17 謝辭............................................................................................................................................................................18 1前言經(jīng)濟(jì)全球化是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大趨勢(shì)，這一趨勢(shì)使得國際間的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化的交流日趨深入。任何一個(gè)國家要想在廣闊的市場(chǎng)上保有一席之地，進(jìn)而求得發(fā)展就必須不斷的學(xué)習(xí)和借鑒其他國家先進(jìn)的管理思想和管理方法，并結(jié)合本國的國情，靈活運(yùn)用，以達(dá)到良好的效果。美國和日本的人力資源管理模式是當(dāng)今世界最具代表性的兩種模式。美國企業(yè)的人力資源管理模式是以規(guī)范工作設(shè)計(jì)、制度化管理和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)為特點(diǎn)的機(jī)械式管理制度。日本企業(yè)人力資源管理模式是以模糊工作設(shè)計(jì)、人本管理和強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)為特點(diǎn)的有機(jī)式管理制度。本文試圖對(duì)日本和美國的人力資源管理模式進(jìn)行特點(diǎn)歸納，并分析中國民營企業(yè)這一特定對(duì)象所面臨的現(xiàn)狀，通過借鑒美日的模式特點(diǎn)，探索出與其人力資源管理模式相適應(yīng)的特征及改善對(duì)策。一、美日人力資源管理模式的特點(diǎn)分析（一）美國人力資源管理模式的特點(diǎn)靈活的市場(chǎng)化的人力資源配置一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國員工在國內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場(chǎng)上獲取，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡(jiǎn)單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)個(gè)人和崗位的最優(yōu)化匹配，但缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于人力資本的形成和積累。以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的專業(yè)化和制度化管理美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。但缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于1 1 通才的培養(yǎng)形成。人力資源培訓(xùn)十分廣泛美國的人力資源觀認(rèn)為學(xué)校的普通教育水平難以滿足企業(yè)經(jīng)營實(shí)際對(duì)于工作技能的具體、多元、多變的要求，因此需要采取一系列的措施發(fā)展員工培訓(xùn)，以不斷提高各級(jí)各類人力資源的工作適應(yīng)能力。通過開展廣泛的人力資源培訓(xùn)以不斷提高員工素質(zhì)，是美國企業(yè)在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的重要舉措。在美國企業(yè)，員工從錄用時(shí)刻起首先需要接受系統(tǒng)的職前培訓(xùn)，以后，員工一般都還需要接受在職培訓(xùn)，在職培訓(xùn)首先必須服從于企業(yè)人力資源規(guī)劃中的再培訓(xùn)戰(zhàn)略，并依據(jù)企業(yè)的人力需求發(fā)掘員工的潛能。美國企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度對(duì)各級(jí)各類人力資源的培訓(xùn)和再培訓(xùn)給予了更多的重視，除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會(huì)、案例研究、角色扮演、文件篩選、管理游戲、工作轉(zhuǎn)換等各種途徑和方式，開展十分廣泛的人力資源培訓(xùn)。強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度美國企業(yè)認(rèn)為，員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬，可以不向員工說明此項(xiàng)工作的意義，但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價(jià)值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬，員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性，而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。在企業(yè)景氣的時(shí)候，企業(yè)可以不用考慮對(duì)員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢(shì)必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的機(jī)械式經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。（二）日本人力資源管理模式的特點(diǎn)終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。從企業(yè)這方面來看，在對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不輕易解雇工人。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易與企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。終身雇傭制有助于公司對(duì)員工的長期培訓(xùn)，有利于企業(yè)文化的發(fā)展，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。年功序列制在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內(nèi)部提拔”特點(diǎn)。就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。注重內(nèi)部培訓(xùn)日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。日本企業(yè)聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。因此在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識(shí)”和“軟技能”。由于重視內(nèi)部培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。但另一方面卻增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。強(qiáng)調(diào)公平的精神激勵(lì)日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，是一個(gè)典型的有機(jī)式經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)文化的模式。（三）美日兩國人力資源管理模式的融合趨勢(shì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對(duì)方的長處。70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)對(duì)美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺(tái)上高唱?jiǎng)P歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新向美國學(xué)習(xí)，以圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。具體來說，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關(guān)系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。而企業(yè)利潤的壓力也迫使日本企業(yè)對(duì)其終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。從目前的實(shí)際情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。因此，日本模式已逐漸改變?cè)饶欠N不重視勞動(dòng)力市場(chǎng)配置的狀況，穩(wěn)定的就業(yè)政策和論資排輩的晉升制度也阻擋不住變革的腳步。事實(shí)上，我們前面講到的日本模式和美國模式的特點(diǎn)都是相對(duì)而言的。一般而言，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中，美國模式則更具競(jìng)爭(zhēng)力。在當(dāng)今國際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的新階段，美國和日本人力資源管理模式的融合趨勢(shì)更為明顯。二、我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及改善對(duì)策改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)。近年來，我國民營企業(yè)在數(shù)量上快速增長，而且自1998年來，民營企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率超過了65%，民營經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值占GDP的比率超過41%，民營企業(yè)吸收的就業(yè)人數(shù)達(dá) 1200萬人。由此可見，如果沒有民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)將難以取得持續(xù)高速增長的佳績。然而，我國民營企業(yè)壽命普遍不長，平均壽命只有3歲左右，民營企業(yè)“退化”、“曇花一現(xiàn)”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。中國加入WTO以后，民營企業(yè)面臨著新的危機(jī)——人才的危機(jī)。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。因此，阻礙我國民營企業(yè)發(fā)展的重要原因是人力資源管理方面沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。（一）我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀民營企業(yè)的管理權(quán)力缺乏制約民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身的，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個(gè)桎梏——個(gè)人專權(quán)的家長式管理模式。然而一旦企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時(shí)，我國許多民營企業(yè)存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對(duì)人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的戰(zhàn)略統(tǒng)籌觀念。缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。他們認(rèn)為員工是企業(yè)賺取利潤的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策只有無條件地執(zhí)行，對(duì)員工缺乏尊重。培訓(xùn)機(jī)制不健全許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐型的人才，最好招來就能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。許多民營企業(yè)不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，一方面是他們認(rèn)為人是成本，舍不得對(duì)人員培訓(xùn)進(jìn)行投資；另一方面是對(duì)人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)。在企業(yè)中，培訓(xùn)往往是老板說了算，什么時(shí)候培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)什么樣的人才沒有規(guī)劃，只有在需要的時(shí)候才考慮到培訓(xùn)。培訓(xùn)機(jī)制的不健全使民營企業(yè)不能獲得真正的人才。薪酬管理不科學(xué)我國的民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對(duì)員工的基本人性假設(shè)是“惡”的，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個(gè)人來制定本企業(yè)的薪酬制度。首先，這種薪酬制度僅憑借經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的角度來制定，不僅科學(xué)性較差，而且往往也會(huì)違反薪酬管理的公平原則。其次，這種薪酬制度只適用于企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)員工績效的情況下，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大其實(shí)施必然越來越困難。強(qiáng)調(diào)管理，激勵(lì)手段單一大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工的使用效益也沒有達(dá)到滿意化。流失嚴(yán)重并缺乏控制在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯