某公司全面預(yù)算管理模式(編輯修改稿)
2025-01-25 11:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 銷規(guī)劃 科技創(chuàng)新規(guī)劃 生產(chǎn)運行規(guī)劃 采購供應(yīng)規(guī)劃 企業(yè)文化規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 財務(wù)管理規(guī)劃 年度滾動預(yù)算，半年度運行評估制度 季度滾動預(yù)算（運營、資本、財務(wù)） 預(yù)算考核 平衡管理與價值管理模型 “三張報表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 規(guī)模增長 盈利與回報 現(xiàn)金、風(fēng)控 公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀 增長速度的“誘惑力”： 定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 速度牽引；市場擴張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險” “增長極限” 速度陷阱（欲速則不達，拔苗助長）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲備能力？ A. 《 中國企業(yè)家 》 （ 2023年 11期 ） 報道 ， 某西部軟件商的集團董事會主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標是：集團到 2023年將實現(xiàn)2023億的營業(yè)額 、 120億的毛利 、 24億的純利 、 凈資產(chǎn) 500億 、 負債率 40%， 而股市市值將達到 1500億 。 而 2023年該集團銷售額據(jù)稱是55億元 ， 利潤 6 億元 。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋： “ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè) ， 只要把握好時間差和空間差 ， 瞄準機會 ， 它就可能在短時間內(nèi)跳躍式地進入一種新的狀態(tài) 。 我們要善于捕捉住這種量子的躍遷 ， 使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài) ， 達到比較高的能態(tài) ?? 走 “ 量子躍進 ” 式發(fā)展道路的 ， 20年后一定能與美國微軟相比 。 B. 湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. C. 萬科：年增長超過 20%是警覺線 . D. D.董事長 : 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會責(zé)任。 E. 規(guī)模增長 風(fēng)險控制 規(guī)模增長 盈利能力 投資回報 資產(chǎn)負債率 自由現(xiàn)金流 FCF 市場占有率 凈資產(chǎn)收益率 價值管理VBM 利潤表 資產(chǎn)負債表 現(xiàn)金流 量表 凈利潤額 風(fēng)險控制 規(guī)模增長 營業(yè)收入增長率 項目預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 收入預(yù)算 費稅預(yù)算 戰(zhàn)略目標 關(guān)鍵控 制因素 KPI 預(yù)算及預(yù)計 財務(wù)報表 投資與基建額 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標 與內(nèi)部管理的要求相比較 （過程管理層面） 與員工的要求相比較 （成長與學(xué)習(xí) ） 內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財務(wù)分析使用 引進優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn) 平衡記分卡 內(nèi)部審計報告意見類型（含外部審計） 優(yōu)秀人才比率 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 市場份額； 客戶關(guān)系管理 市場占有率 公司戰(zhàn)略 要取得成功有何差距 關(guān)鍵成功因素 (KSF) KPI指標 與股東的要求相比較 （財務(wù)層面） 盈利 增長 風(fēng)險控制 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 銷售收入 資產(chǎn)負債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款 預(yù)算目標指標 預(yù)算考評指標 預(yù)算目標指標體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范 預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強化控制標竿、 細化考核標準； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 ? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 ? 全員的參與和認同 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整 ? 先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 ? 預(yù)算實施的嚴肅性 ? 考評與報酬計劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ” 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標指標體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算科 子公司財務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費用中心 （職能部門） 財務(wù)部、企管部、 審計部、人事部等 預(yù)算委員會： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨立專家 ④人數(shù)： 5 — 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 （二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算編制的“歸口分級”管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 3。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ①公司年度經(jīng)營目標；②年度預(yù)算指標體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時間要求。 ４、總部審核各下屬單位上報的預(yù)算草案的要點。 ①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進度、難度等現(xiàn)實性。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。 ①從整體上分析整個集團年度預(yù)算目標能否實現(xiàn)；②審查關(guān)鍵指標與公司目標對比；③從關(guān)鍵指標編制的預(yù)計的財務(wù)報表。 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③
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