【文章內容簡介】 不違背法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定并已向勞動者的可以作為人民審理勞動爭議案件的根據(jù)。〞 這里所規(guī)定的程序要件是經過程序即可。何謂程序法律沒有明確的界定程序既可以理解為經過職工大會或者職工的審議通過；也可以理解為征求工會或者職工大會、職工的即可。由此可見以前的法律對用人規(guī)章制度制定程序的規(guī)定彈性很大。而?勞動合同法?規(guī)定企業(yè)制定規(guī)章制度的行為是一個表決和集體協(xié)商的雙方行為。增加了勞務派遣用工的風險?勞動合同法?第92條規(guī)定：勞務派遣違背本法規(guī)定的給被派遣勞動者造成損害的勞務派遣與用工承當連帶賠償責任。這就規(guī)定了用人與勞務派遣組織的連帶賠償責任。連帶賠償責任是指勞動力派遣和承受之間在法律上有連帶關系表如今法律執(zhí)行階段勞動者可以要求勞動力派遣和承受承當責任也可選擇勞務派遣或承受先予全額賠償任何一方都有責任先予賠償勞動者的全部損失。因此當勞動者的權益受到損害時法律將勞務派遣組織與用工捆綁在一起解決解決了兩者之間互相推卸責任的問題。這樣增加用工使用勞務派遣用工方式的風險和更多不可控制的因素。 企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)正處于對人力資源的重要性轉型。我國的經濟一直是以勞動力輸出為主勞動力的供大于求的場面長存在。企業(yè)長以粗放型經營為主并沒有人力資源的開展使得大量人力資源的流失。人力資源部門在企業(yè)往往也只是一個普通的職能部門。但隨著我國科技程度的進步企業(yè)也漸漸覺察人力資源的重要性。這也使人力資源理的地位發(fā)生變化很多企業(yè)也取消了以往行政、勞資科等稱呼成立了人力資源部門。并漸漸的形成自己獨有的企業(yè)人力資源的理形式?，F(xiàn)行的人力資源的理僅僅是重視企業(yè)的當前利益而沒注重企業(yè)中員工的長遠開展現(xiàn)行的企業(yè)人力資源理只是單純的控制企業(yè)在人力上的而不是將“人〞作為一種資源進展合理利用。企業(yè)對人的理強調通過“控制〞和“服從〞來實現(xiàn)人與事相適應而無視人才能的發(fā)揮限制員工的創(chuàng)意從而使員工沒有對企業(yè)的長開展沒有參與感；把注意力集中在如何節(jié)約本錢上無視員工參與企業(yè)文化的培訓；實行傳統(tǒng)的人事理使人不能盡其才缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的這些做法是員工不能將企業(yè)的開展與自己的人生規(guī)劃進展結合沒有參與感也讓員工又不安定因素不能做到長為企業(yè)效力人力資源就無法進展開展?，F(xiàn)行人力資源理對企業(yè)文化培育缺乏的企業(yè)文化是成功的人力資源開發(fā)理的重要根據(jù)也是一個企業(yè)長開展的重要基石。但要使一種文化能深化人心普遍被企業(yè)員工承受不是件容易的事它的形成需要企業(yè)在不斷開展的過程中給自己一個的定位而且要合適企業(yè)且能促進繼續(xù)開展同時還要能感染每個員工并突出自己的特色。中國企業(yè)由于企業(yè)戰(zhàn)略開展缺乏、開展時間段社會和經濟的影響讓企業(yè)文化建立有著相當?shù)睦щy沒有形成自己獨有的企業(yè)文化體系。 培訓遷移問題 企業(yè)員工培訓歸于企業(yè)是極為重要的因為員工培訓結果的好壞將直接影響企業(yè)人力資本的的效率和經濟效益。我國企業(yè)目前的培訓理大多頂留在培訓后的轉化這一階段即多數(shù)企業(yè)往往采用培訓完畢后先以考試的形式對培訓知識進展檢測接著在以后的工作中對員工的培訓效果設置一些指標進展考核。從目前的理效果來看上述措施并不能有效提升組織培訓遷移效率。知識的檢測只能暫時地說明員工培訓的效果時效性很差。據(jù)調查企業(yè)中只有40的培訓內容可以在培訓后短時間內應用到工作情境中25的培訓內容在六個月以后還能應用15的培訓內容能支持到一年年末。由此可見我國企業(yè)目前培訓理的效率之低。員工培訓不僅僅是在培訓中對知識、技能的吸收還有培訓后指標考核的施行有關而且與培訓前的整體設計和準備也嚴相聯(lián)。培訓前的設計包括企業(yè)中的人才測評、培訓師資的選拔和培訓對象的選擇。其中企業(yè)員工的才能與崗位的匹配度將直接員工培訓后的才能；培訓講師的選擇也應該考慮他對企業(yè)情況的熟知和參與程度這些將顯著地影響員工承受的培訓內容與崗位實際工作的吻合度。培訓師可以在培訓開展之前就培訓主題到企業(yè)中進展調查、訪談以理解員工的需求并在培訓過程中結合企業(yè)實際案例進展分析。另外培訓對象的選擇是否適宜也會直接影響員工的學習才能、遷挪動機和學習成效。各級職能理者可以在員工培訓的工作中就工作中的案例結合培訓內容進展分析這樣可以大大進步培訓遷移的效率?，F(xiàn)代企業(yè)的員工培訓是一個系統(tǒng)性的工作人力資源理者要從整體上去把握培訓工作的施行為組織運行效率的進步提供有效的幫助。團隊績效考核問題團隊績效考核一直是企業(yè)人力資源理理中的難點問題。當前企業(yè)理中比擬流行的績效測評工具包括目的理、360度績效考評、關鍵業(yè)績指標和平衡記分卡。在團隊績效考核領域企業(yè)人力資源理部門運用這些測評獲得了一定的進展。但是他們忽略了一個很重要的問題即該績效考核工具與詳細的團隊評價之間的匹配問題。某種績效工具在一定程度上衡量團隊績效是有效的但并非是放之四海而皆準的。因此很多績效考核者隨意選擇一種時尚的測評進展實際的考核其結果不僅達不到考核的目的還有可能使得團隊成員對組織失去信心和信任感。所以各種組織在評價團隊的績效問題上必須根據(jù)一定的維度把每個團隊的特征與績效測評工具的特征結合起來進展綜合考慮。另外考核指標體系設計不合理這也構成團隊績效考核中最突出的問題也是最難的問題之一。其主要表如今個人指標和團隊指標之間的平衡方面尺寸把握不好就容易造成“團隊〞或“團隊過大〞。即指標側重于個人這樣就容易造成團隊的過度競爭與團隊理念相違。研究發(fā)現(xiàn)那些為了獲得一部獎金而你爭我奪的團隊往往會導致明顯不利于整個團隊成功的行為出現(xiàn)比方過度追求個人利益以致于放棄明知有助于團隊獲得更大成功的選擇。而過大是指指標側重于團隊這又為大鍋飯?zhí)峁┝丝赡苄詧F隊成員一方面得過且過另一方面又守著“鍋里的飯〞不愿意承受新的成員。高素質人才流失與人力資源理的“個性化〞問題經濟的高速增長使得“人才瓶頸〞問題更加凸顯。企業(yè)之間對各類高級理人才、專業(yè)技術人員等核心骨干資源的爭奪成為不可阻擋的進而也引發(fā)了近年來企業(yè)居高不下的高素質人才流失問題。這些都不同程度地影響和制約了企業(yè)的開展給企業(yè)造成了一定的損失。企業(yè)對高素質人才的獲取和保存成為了關注的話題。以往人力資源理工作的重心在“〞其利益立足點是企業(yè)而知識經濟時代那么要求人力資源理工作的重心在“理〞即理順企業(yè)與員工〔尤其是高素質人才〕的合作關系。因此企業(yè)必須改變其以往的人力資源理方式而選擇合適企業(yè)的可持續(xù)開展的個性化人力資源理。個性化人力資源理主要表如今：時充分重視員工的個性因素；將員工進展素質或才能分類并以此選擇其所屬部門；結合每個崗位員工的職責和才能條件設置詳細的評價指標體系；企業(yè)員工薪酬與福利的分配更加具有針對性等等。只有實行個性化的理才能從根本上站在員工的角度為員工的職業(yè)開展著想從而降低企業(yè)員工的流動率進步高素質員工的忠誠度。目前從人力資源理理的角度而言高素質人才的個性化理主要涉及以下兩個方面的問題：第一培訓開發(fā)的個性化。企業(yè)要想在同行內保持良好的競爭優(yōu)勢首先要保持高素質員工知識、技能的不斷更新。人力資源的培訓開發(fā)是一項長性、系統(tǒng)性的工作。企業(yè)通過對高層次理人才、專業(yè)技術人員、高技能及復合型人才的個性化剖析和調查建立可以滿足這些高素質人才需要的培訓體系做到有的放矢。這樣不僅可以滿足高素質人才自我實現(xiàn)的需求也會給企業(yè)帶來多方面的利益。第二理與鼓勵的個性化。企業(yè)可以建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才理和鼓勵機制準確、合理地評價高素質人才的價值和對企業(yè)的奉獻并以此為根據(jù)制定在行業(yè)內有競爭力、對人才有鼓勵性的薪酬制度。這樣才能確保高素質人才得到相應的價值回報和提升空間以吸引和保存企業(yè)開展所需的核心人力資源。人力資源理信息化問題我國企業(yè)目前對信息化的應用最多的是“事務處理層面〞的功能其次是“業(yè)務流程層面〞的功能。人力資源信息系統(tǒng)在績