【文章內(nèi)容簡介】 方。國際化是一個長期戰(zhàn)略柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化?！?988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團前身），香港導遠公司和中國技術轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵崳瑖H化就是一個向國外先進企業(yè)學習的過程，如果從這個意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖?！彼姓J，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！睂嶋H上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當初要到香港就是因為當時國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計劃經(jīng)濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當年的企業(yè)在中關村永無出頭之日。國際化的基礎：國內(nèi)為主聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！辈坏谑召廔BM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達國家市場進攻，向新的領域進攻?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟發(fā)展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻度。國際化的大提速：收購2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達到預期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務亦獲得增長。聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)?，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業(yè)務整合的基礎。第二，雙方的業(yè)務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業(yè)務關系上也是互補居多?！边@次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術，主要的技術是筆記本電腦的開發(fā)技術。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架?！??新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關技術。柳傳志認為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團自己培養(yǎng)，砸進去10億美元可能都不夠?！甭?lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導致PC業(yè)務的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的?！绷鴤髦菊J為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯(lián)想的國際化比預期要好。“在我們并購IBMPC業(yè)務以前，聯(lián)想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大?！辟澲鷬W運：國際化就是打響品牌Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的