解說聯想國際化之路(編輯修改稿)
2025-06-24 00:40 本頁面
【文章內容簡介】 想將會采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結果。業(yè)務整合按照規(guī)劃，聯想將完全消化IBM全球PC業(yè)務的時間分為三大階段。第一階段的目標，就是整合雙方的組織架構、職能平臺，以及供應鏈等。這一階段將耗時12～18個月；隨后是第二階段，重點是新公司的產品、銷售隊伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進入到一些新的業(yè)務和新的市場。聯想預計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務要用5年時間完成。18個月后，市場上出現的有可能是IBM聯想的聯合品牌。到了2008年，聯想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。沃德認為：聯想在中國乃至整個亞洲市場極為強大，尤其是在零售（聯想有4000家專賣店）和小型企業(yè)領域。在這些領域，IBM并沒有取得太大的發(fā)展，而聯想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點是如何整合采購業(yè)務，聯想會統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進行談判。沃德已經做好了準備去和IBM的老客戶溝通?，F在的沃德每天都會收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它PC廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達了什么樣的信息？是否能夠與客戶進行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？但就在聯想激動人心的日子里，位居PC老大的戴爾，用對這次并購的輕蔑傷害了聯想。戴爾說：“在IT這個領域里，成功的并購已經是多少年以前的事情了?！睏钤獞c馬上不客氣地回應：“我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務模式和高效運作的結果，另一方面也是當時的一些大公司，像康柏、IBM沒有重視他們，悄悄地就起來了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)?！蔽幕稀壳埃撓脒€沒有就文化整合提出設想。在12月9日本刊采訪聯想時，被告知專門負責整合的機構還沒有設立。收購協議簽訂當天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭：“聯想集團的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布……”與此同時，IBM的董事長兼CEO也向全體員工寫了一封公開信：“親愛的IBM員工們，我有重要的消息和你們分享……”同仁vs親愛的、宣布vs分享，這只是細節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠的文化距離。并購的七七定律是：70%的并購沒有實現期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們在企業(yè)文化方面，都有既有的強硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個文化打架時誰會占上風？是誰控股誰占上風，還是誰的產業(yè)文化成熟誰占上風呢？誰該向誰妥協？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。最令柳傳志擔心的，也正是楊元慶能不能與洋CEO實現良性協作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經開始學會了妥協。不錯，新聯想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對沃德的最新妥協。楊元慶：其實聯想都想到了 急轉彎，豁然見大?！吨型夤芾怼罚?年前為什么不是一個合適的收購時機，而現在是？楊元慶：這是一個非常好的問題。在3年前IBM跟我們談這個問題的時候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干什么？何況，我們在自己的地方活得挺好……但2003年年終時，我們在認真地分析了過去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調整：決定把“集中在中國市場進行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調整為“專注在我們的核心業(yè)務領域”。同時，將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。為什么會有這樣的調整？很簡單，WTO改變了我們。WTO之前，其實中國市場對于國外廠商來說，還有很多競爭屏障，市場化不夠，不那么透明。但是WTO以后，這兩個客觀環(huán)境在IT領域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有國際廠商都進來了，在所有領域里都有一個或幾個世界級的選手競爭。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。事實上這是不可能的。你怎么可能在PC上很強，在手機上也很強，在IT服務也很強？所以，我們調整為專注于核心業(yè)務，尋找機會國際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導下，我們才開始認真地去考慮跟IBM有沒有合并的可能性。 因為是IBM，所以虧損！《中外管理》：那么聯想如何保證迅速贏利？楊元慶：這13個月我們和IBM密切接觸，仔細看了IBM的財務報表以后，我們的看法與剛開始又不同了：這是一個非常好的業(yè)務！它的業(yè)務毛利比聯想高出接近10個百分點！聯想現在毛利率是14%～15%，仍然可以獲得5%左右的凈利率，那是因為我們的效率比較高，費用率比較低。IBM的PC看似不太賺錢，為什么？就是因為它是IBM！因為IBM歷來是一個高投入、高回報的業(yè)務模式，這也就是為什么IBM堅持向服務轉型，要轉移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產出這樣一個業(yè)務模式。但是， PC工業(yè)已經是一個效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。我們有一個形象的比喻：IBM是一個穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個穿草鞋的公司。效率是你能夠在這個產業(yè)里面健康生存的基礎。而效率的基礎是規(guī)模，但是IBM的 PC不可能有規(guī)模，為什么？因為IBM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務。PC只是IBM大戰(zhàn)略當中的一個棋子。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強的競爭力。而沒有這兩塊市場怎么有規(guī)模呢？沒有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競爭呢？而IBM的PC和我們結合在一起的話，就可以很好地解決這兩個問題。因為聯想基于中國市場的運營平臺，我們有非常好的效率。 IBM員工是至寶《中外管理》：聯想選擇新CEO的具體標準有哪些？楊元慶：對新CEO的選拔過程，我們是非常嚴謹的。我們大概3個月以前就成立了一個遴選委員會。我們選擇新CEO并不限于IBM，但是考慮到業(yè)務的延續(xù)性，我們的重點是在IBM內部。在IBM內部也有若干個候選人，我們甚至用了獵頭公司來去對這些人進行調查了解。當然，
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