【文章內(nèi)容簡介】 。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高。也因為如此，我國各企業(yè)之間的經(jīng)濟競爭也會越來越激烈，物競天擇。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性。然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源，也是一個嚴峻的問題。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實際，從客觀角度出發(fā)，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟，進行一個實務(wù)分析，并有助于企業(yè)并購的實際工作。一、企業(yè)并購與跨國并購企業(yè)并購形象的來說，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強自己企業(yè)實力，向外部擴張策略經(jīng)營的一種途徑。其目的是為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益。實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營。而且，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象。而跨國并購實質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。跨國并購的基本含義：一國的企業(yè)為了達到某種目的，去也通過手段，一定的支付手段和渠道，將另一國的企業(yè)，其整個企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來?？鐕①徤婕暗氖莾蓚€國家甚至的兩個以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè)，對全球經(jīng)濟環(huán)境進行分析，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu)、體制、規(guī)模、功能等一系列方面進行重新組合。并將調(diào)整企業(yè)的的組織，進行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟市場的直接投資的另外一種重要形式。二、雙并購方簡介聯(lián)想集團簡介一、19891993年創(chuàng)業(yè)階段1984年由中國科學(xué)院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”。1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實驗室，以便及時獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。二、19942003年的PC階段1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標志著公司已經(jīng)正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團控股公司作為母公司。2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO三、2004年開始的全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標志著聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略邁出實質(zhì)性的第一步。IBM公司簡介IBM是“國際商業(yè)機器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機，轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才到計算機及其有關(guān)服務(wù)。IBM仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機（Thinkpad）方面成就相當矚目。其創(chuàng)立的個人計算機標準，仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。三、企業(yè)并購（一）、并購目的央視財經(jīng)《高朋滿座》論壇，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當時不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個非常平庸的企業(yè)，甚至有可能在這幾年被強勢國外企業(yè)兼并，落得溫水煮青蛙的結(jié)果。”聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放，計算機行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價格戰(zhàn)，市場上個人電腦的平均售價逐漸降低，中國計算機市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計算機行業(yè)攫取新的利潤增長點的必由之路。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團，并購成為其短時間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。曾經(jīng)，聯(lián)想作為一家上市公司，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇，價格拉鋸戰(zhàn)慘烈。而聯(lián)想的CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實施過程中受到各種阻礙，聯(lián)想做出了一個決定：回歸PC主業(yè)、進行戰(zhàn)略收縮和剝離ＩＴ服務(wù)的決定。并且將將商標更改為“Lenovo”，在當時成為了奧運會全球的合作伙伴。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”。（二）并購方法：根據(jù)收購交易條款。，和按2004年12 月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后，%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。他們的具體實施方法如下： 1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金并購后，IBM 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，IBM無疑 成為并購后的聯(lián)想集團的第二大股東。但在三年鎖定期結(jié)束時，IBM 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團的股份。但聯(lián)想還承擔了來自 IBM約5 億美元的凈負債。而IBM %的股份，成為聯(lián)想第二大股東之前，IBM的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售。1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資。聯(lián)想不僅得到了充足的資金，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風險的方式。四、并購面臨的風險和制約因素（一）政治與法律因素據(jù)熟悉美國法律的律師稱，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(CFIUS)國家安全審查，是外商并購美國公司必須通過的兩個最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會，認為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。（二）市場因素IBM電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費群體，當PC部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認可，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題。因為在2002年，惠普收購康柏電腦時就造成了18%的客戶資源流失。不僅要保留原有客戶，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū)，對于識別其他區(qū)域消費傾向能力，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少，歐美市場能否認可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。（三）文化因素聯(lián)想集團與IBM公司是兩家文化完全不同的公司。從公司的發(fā)展角度來看，IBM的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。再者，新聯(lián)想在文化整合時，也凸顯了文化差異問題，到底是誰要融合誰的文化?是IBM將聯(lián)想變成其PC業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了，對于原有的JBM員工的心理沖擊是巨大的，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度。五、并購帶來的收益與機會(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。此次并購意味著聯(lián)想的PC年出貨量將達到1190萬臺，銷售額達到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。%的份額位居第一，惠普緊隨其后，%躋身前三。（二）有利于國際化戰(zhàn)略實施聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，回歸PC主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年內(nèi)使用IBM品牌，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購，聯(lián)想集團得到了IBM關(guān)于臺式機與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發(fā)中心，對于聯(lián)想在PC領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢，彌補了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢。六、總結(jié)企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風險最大的危險期。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。由于并購本身的高難度、高風險。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計了可能遇到的風險，并采取相應(yīng)的防范措施，極大地降低了并購的 風險。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下，經(jīng)過13個月的艱苦談判，最后在董事會結(jié)構(gòu)、CEO人選、總部位置等方面達成了協(xié)議，最終達成交易。根據(jù)雙方協(xié)議，整個并購交易在2005年第二季度之前完成。之后，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造、采購業(yè)務(wù)等入手，開始進入歷時3~5年的整合期。第一步，明確總部的職能，對供應(yīng)鏈進行整合，通過聯(lián) 合采購，重新規(guī)劃兩個公司原有的生產(chǎn)制造布局、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，從而降低其營運成本；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個市場、銷售渠道和研發(fā)等進行整合；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴張和發(fā)展模式，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強，但不能再認為只要有足夠的資金就可以實現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù)、人才、經(jīng)驗、思想觀念等）有機