【文章內(nèi)容簡介】 無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標；(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。第四篇：工程項目管理工程項目的生命周期（1）概念階段（2）規(guī)劃設計階段（3）實施階段（4）結束階段項目決策階段的主要工作是編制項目建議書、進行可行性研究、編制可行性研究報告。工程項目管理的概念：工程項目管理是以工程項目為對象，在有限的資源約束條件下，為實現(xiàn)工程項目目標和達到規(guī)定的工程質(zhì)量標準，根據(jù)工程建設的規(guī)律性，運用科學的管理理論與方法，對工程項目從策劃到竣工交付使用全過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等系統(tǒng)化管理的過程。工程項目管理的特征（1）工程項目管理的復雜性（2）工程項目管理主體是多方面的（3）工程項目管理具有科學性（4）目標管理是工程項目管理的核心（5）合同管理是工程項目管理的紐帶（6）社會經(jīng)濟環(huán)境是工程項目管理的組織保證施工方項目管理的目標包括施工的而成本目標、進度目標、質(zhì)量目標。工程項目管理的基本原則：科學化原則、專業(yè)化原則、效能化原則。工程項目管理通用管理模式的分類（1）建設單位自行組織建設（2）工程指揮部（3）設計——招標建造模式（4）建筑工程管理（CM）模式（5）管理承包（MC）模式（6）建造——運營——移交（BOT）模式（7）建造移交（BT）模式工程項目管理組織的構成要素：管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能。工程項目組織的設計原則（1）目的性原則（2）分工協(xié)作原則（3）命令統(tǒng)一原則（4）管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則（5）集權與分權相結合的原則（6）責權利對應原則（7）精干高效原則（8）穩(wěn)定性與適應性相結合原則工程項目管理的組織形式（1）項目式工程項目管理組織（2）職能式（3）矩陣式1項目經(jīng)理部的設置原則（1）組織結構科學合理（2）有明確的管理目標和責任制度（3）組織成員具備相應的職業(yè)資格（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調(diào)整1項目前期策劃的概念：項目前期策劃，是在項目建設前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，這將使項目建設者的工作有正確的方向和明確的目的，也使建設項目設計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設目的。1前期策劃的根本目的：是為項目建設的決策和實施增值。1項目前期策劃的內(nèi)容：項目投資機會選擇、項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批。1項目建議書的定義：項目建議書又稱立項報告，是項目建設籌建單位或項目法人，根據(jù)國民經(jīng)濟的發(fā)展、國家和地方中長期規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)力布局、國內(nèi)外市場、所在地的內(nèi)外部條件，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建項目提出的框架性的總體設想。1編制項目建議書的目的：（1）機會研究或規(guī)劃設想的效益前途是否可信，是否可以在此階段闡明的資料基礎上伸出投資建議的決策。（2）建設項目是否需要和值得進行可行性研究的詳盡分析。（3）項目研究中有哪些關鍵問題，是否需要作專題研究。（4）所有可能的項目方案是否均已審查甄選過。(5)在已獲資料基礎上，是否可以決定項目有無足夠吸引力和可行度。1工程項目投資前期的可行性研究工作分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究、評估與決策四個階段。1項目管理策劃的主要內(nèi)容（1）確定組織架構（2）項目管理目標分解—核心內(nèi)容（3）項目合同分解（4）項目管理工作內(nèi)容分解（5）總控計劃的編制（6）溝通程序制度的建立建設工程項目管理的內(nèi)涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進度目標、費用目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。2建設工程項目的進度控制的基本概念：是指對工程項目各建設階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施過程中檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目標是確保進度目標的實現(xiàn)。2施工階段進度控制的主要工作內(nèi)容：（1）施工進度的跟蹤檢查（2）收集、整理和統(tǒng)計有關進度數(shù)據(jù)（3）將實際進度與計劃進度進行對比分析（4）分析進度偏差對工期和后續(xù)工作的影響（5）分析是否要進行進度調(diào)整（6）采取進度調(diào)整措施（7）實施調(diào)整后的進度計劃2工程項目成本控制的定義：為了保證完成項目目標，在批準的項目預算內(nèi)，對項目實施成本所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動。2工程項目成本的構成： 直接成本、間接成本。2工程項目成本控制的基本依據(jù)：（1）工程承包合同（2）成本計劃（3）進度報告（4）工程變更2工程項目成本控制的任務：（1）成本預測（2）成本計劃：是以貨幣形式編制項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照規(guī)定開支范圍對項目費用進行歸集，計算出項目費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該項目的總成本和單位成本。?）成本分析（6）成本考核2工程項目質(zhì)量五大影響因素控制： 人、機械、方法、材料、環(huán)境。2通常工程項目質(zhì)量是由工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量三者構成。2三全管理：全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制、全員參與控制。工程項目合同管理的工作內(nèi)容：根據(jù)工程項目的特點和要求確定工程項目建設任務的委托模式和承包模式、選擇合同文本、確定合同計價方法和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠等。3訂立工程項目施工合同應當具備的條件 1)初步設計已經(jīng)批準2)工程項目已列入建設計劃3)有能夠滿足施工需要的設計文件和有關技術資料 4)建設資金和主要建筑材料設備來源已經(jīng)落實 5）招投標工程，中標通知已經(jīng)下達3訂立工程項目施工合同的方式：直接發(fā)包和招標發(fā)包。3可調(diào)價合同中合同價款的調(diào)整因素：（1）法律、行政法規(guī)和國家有關政策變化（2）工程造價管理部門公布的價格調(diào)整（3）一周內(nèi)非承包人原因停水、停電、停氣造成停工累計超過8小時（4）雙方約定的其他因素3工程預付款：是發(fā)包人為了幫助承包人解決工程施工前期資金緊張的困難，提前給付的一筆款項。3在確認計量結果后14天內(nèi)，發(fā)包人應向承包人支付工程進度款。3不可抗力包括：因戰(zhàn)爭、**、空中飛行物體墜落或其他非發(fā)包人承包人責任造成的爆炸、火災，以及專用條款約定的雨、雪、洪水、地震等自然災害。3因不可抗力事件導致的費用及延誤的工期，由雙方按以下方法分別承擔：（1）工程本身的損害、第三方人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設備的損害，由發(fā)包人承擔（2）承發(fā)包雙方人員傷亡由其所在單位負責，并承擔相應費用（3）承包人機械設備損壞及停工損失，由承包人承擔（4）停工期間，承包人應工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔（5）工程所需清理、修復費用，由發(fā)包人承擔（6）延誤的工期相應順延3工程分包：是指經(jīng)合同約定和發(fā)包單位認可，從工程承包人承包的工程中承包部分工程的行為。3變更價款的確定原則：（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認后執(zhí)行。施工索賠：是當事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一方當事人提出給予賠償或補償要求的行為。4工期索賠：由于非承包人責任的原因而導致施工進程延誤，要求批準順延合同工期的索賠，稱之為工期索賠。4承包人的索賠程序：（1）發(fā)出索賠意向通知（2）遞交索賠報告（3）工程師審核索賠報告（4）確定合理的補償額（5）發(fā)包人審查索賠處理（6）承包人是否接受最終索賠處理4FIDIC《施工合同條件》中，業(yè)主的索賠主要限于施工質(zhì)量缺陷和拖延工期等違約行為導致的業(yè)主損失。4合同工期：是所簽合同內(nèi)注明的完成全部工程或分布移交工程的時間，加上合同履行過程中因非承包商應負責原因?qū)е伦兏退髻r事件發(fā)生后，經(jīng)工程師批準順延工期之和。4人力資源管理：人力資源是指在一定時間和空間條件下勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。工程項目中的人力資源管理關鍵在于使用，使用的關鍵在提高效率，提高效率的關鍵是如何調(diào)動職工的積極性。4工程項目生產(chǎn)要素管理的一般程序：（1）編制生產(chǎn)要素使用計劃（2）生產(chǎn)要素的供應（3）生產(chǎn)要素的使用控制（4）生產(chǎn)要素的核算、（5）生產(chǎn)要素使用效