【文章內(nèi)容簡介】 實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。（五）獎勵機(jī)制一定要公平。員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價(jià)。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。說到激勵，很多人就會想到“薪水“和“獎金”，這些固然重要,但是作為管理者，還必須掌握其它的激勵方法，尤其是那些把工作本身變成激勵手段, 則更能體現(xiàn)出管理者領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)管理水平。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬說過，“工作的報(bào)酬就是工作本身“，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵的無比重要性。當(dāng)前企業(yè)員工在解決了溫飽的問題以后，他們更加關(guān)注是工作本身是否有吸引力——工作內(nèi)容是否有挑戰(zhàn)性，是否能顯示成就，是否能發(fā)揮個(gè)人潛力，是否能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，注重工作本身所具備的激勵作用，并能卓有成效的在工作中運(yùn)用，是尤為重要的。首先，管理者要學(xué)會讓工作更具有挑戰(zhàn)性沒有人喜歡平庸,尤其對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說,富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感,比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。事實(shí)上，很多員工對自己所在的工序已經(jīng)駕輕就熟，操作已得心應(yīng)手，他們希望有更多機(jī)會展示自己的技能，也愿意承受更高的挑戰(zhàn)時(shí)。因此，企業(yè)應(yīng)該適時(shí)給予機(jī)會，讓他們不僅僅只從事一道工序，而可以參與更多道工序中來，這樣，不僅提高了員工的主動參與的積極性，還能為企業(yè)儲備更多的“多面手”。在企業(yè)出現(xiàn)緊急生產(chǎn)瓶頸時(shí)，他們便成為了重要的生力軍。這樣的員工越多，企業(yè)的生產(chǎn)能力就越強(qiáng)，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)便不會出現(xiàn)梗阻的現(xiàn)象。因此，企業(yè)培養(yǎng)多面手員工具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)要培養(yǎng)多面手員工，最有效的方法就是在企業(yè)推行工作激勵。工作激勵是通過促進(jìn)員工工作的豐富化來調(diào)動員工工作積極性的一種激勵方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本身成為激勵因素。很多企業(yè)管理理論的研究者都認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得他們的工作在社會上很高尚，他們擔(dān)負(fù)著某種使命感，而且，盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的身心或肢體的工作強(qiáng)度，促使他們對工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的樂趣。他們通過工作而感到自己是某種最美好最優(yōu)秀事物的一部分，他們生產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，他們的價(jià)值得到普遍承認(rèn)和贊賞，在這種情形之下，這樣的員工能夠最大限度地發(fā)揮聰明才智、干勁和熱情。為了激勵員工，讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，在工作中增長才干，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作，這個(gè)做法讓“英特爾“企業(yè)保持一種流動的狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品周期為６個(gè)月，企業(yè)的每一個(gè)職工都要有極強(qiáng)的適應(yīng)力，為了讓新工更快地適應(yīng)快節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，“英特爾”公司規(guī)定在一個(gè)周期之后，新工就要轉(zhuǎn)換另一個(gè)工作崗位，他們以此方式來培養(yǎng)多面手職工。英特爾公司的工作激勵方式是值得我們借鑒的。作為國內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強(qiáng)，容易導(dǎo)致工作乏味和無聊，影響生產(chǎn)效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡干的工序來，這樣他們一定會更愿意長久地在企業(yè)扎根，做更多的事來體現(xiàn)自己的工作價(jià)值。美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆斯在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力通常只發(fā)揮２０％—３０％，僅僅是保住飯碗而已，因?yàn)樵S多員工只滿足于計(jì)件不少于其它員工就行，因此他們會很容易尋找很多理由來使自己懶惰。同樣一個(gè)員工在通過充分激勵后發(fā)揮的作用相當(dāng)激勵前的２倍至３倍。通過激勵，可以更充分地發(fā)揮員工的技術(shù)才能，提高員工工作的有效性和高效率。其次，管理者要學(xué)會讓員工自己說了算當(dāng)然，這里的意思并不是對員工放任自流，而是讓員工學(xué)會自己根據(jù)公司發(fā)展，結(jié)合本職工作制定出彈性的工作計(jì)劃，然后自己管理自己，完成即定目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)管理的辦法,是自上而下進(jìn)行的,優(yōu)點(diǎn)是可以將公司目標(biāo)進(jìn)行層層分解,落實(shí)到部門和崗位,缺點(diǎn)是缺乏靈活性,目標(biāo)相對是固定的,但外界環(huán)境的變化導(dǎo)致目標(biāo)的不可行或者無法完成,從而引起考核者與被考核者的矛盾。同時(shí)也很大程度的阻礙了員工的主動性與創(chuàng)新精神為了解決這樣的矛盾,管理者要充分授權(quán),給予員工更大的權(quán)利和自主空間,可以讓員工制定彈性的工作計(jì)劃,自己來安排完成目標(biāo)的時(shí)間和方式,并可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整,從而充分調(diào)動員工的積極性,激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。對于員工來說，讓員工知道公司近期的經(jīng)營業(yè)績和重大事項(xiàng),不僅可以使員工及時(shí)了解公司的情況,尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和剌激員工,激發(fā)大家的榮譽(yù)感和歸屬感。同時(shí)，也可以及時(shí)的了解到員工的工作狀況和心態(tài)，有效的對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和糾正，確保員工工作的正確性和效率的提升。再者，管理者要學(xué)會用溝通將企業(yè)與員工整合早在20年前,迪斯尼公司就開始實(shí)行公司范圍內(nèi)的員工協(xié)調(diào)會議,每月舉行一次,公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關(guān)心的問題,很尖銳的問題,必須由高層管理者馬上作出解答。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng),雖然有些復(fù)雜,但是卻可以在短時(shí)間內(nèi)增進(jìn)高層管理者與員工的溝通, 解決一些棘手問題,提高高層管理者的威信,并可以大大提高管理的透明度