【文章內容簡介】 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 ? 目標難以確定 ? 標準難以量化 ? 目標難以長期化 ? 目標難以靈活變動 ? 主管的影響度 ? 目標制定參與性較差 ? 不同層次對目標的理解差異 ? 目標監(jiān)控失去平衡 55 目標管理的特點之一 一、 MBO注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標：大目標與小目標相互支持。 目標 — 行動 — 結果 — 新的目標。 二、 MBO強調員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎： 部下既了解組織的目標，又參與制定目標。 可使主管集中于關鍵領域 。 56 目標管理的特點二 三、 MBO強調團隊合作 任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。 小目標需服從大目標。 四、 MBO強調結果 對管理者考核的是其結果 (成果 )，而不是“活動”本身。 MBO就是要不斷將目標對準結果，能過及時檢查反饋來達到這一點。 結果往往是由“用戶”所決定的。 57 目標管理的特點三 五、 MBO強調目標的激勵作用 管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。 MBO強調組織目標與個人目標的結合。 58 工作目標的類型 一、達成型工作目標 ? 重點分析在什么條件下才能達成目標。 二、解決問題型工作目標 ? 重點是找出問題的真正原因 WHY WHY WHY 三、例行型工作目標 ? 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行 性工作的重點 59 目標的 SMART要素 ? Specific(明確的 ) ? Measurable(可測量的 ) ? Actionoriented(行動導向的 ) ? Realistic(務實的 ) ? Timerelated(有時間表的 ) 60 目標 SMART練習 ? 2023年在管理人員培訓方面要加大力度 ? 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 ? 質量不合格率，必須降低到 1‰ ? 2023年銷售成本不得超過 50萬元 ? 你必須在半年內減肥 20磅 61 目標標準的特征 ? 基于工作而非人 ? 為人所知 ? 具體且可測量 ? 付諸文字 ? 可以達到 ? 經(jīng)過同意確定 ? 有時間限制 ? 標準可變 62 目標制訂的步驟 ? 公司總體目標 ? 本單位的目標 ? 階段目標 ? 人員目標 ? 目標修正 63 如何實施目標管理 (MBO) 實施 MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結果。期間共有六個步驟： 工作職責 關鍵結果 具體標準 工作目標 行動計劃 目標控制 64 第五講：制定計劃工具一 一、決策樹形圖 樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結果。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域 (部門 )分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。 案例： 3D公司下達上海分公司 2023年銷售額比去年增長 10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。 65 上海分公司 2023年銷售目標 產(chǎn)品系 列完善 銷售量 1萬臺 A區(qū) 2500臺 B區(qū) 3000臺 C區(qū) 2500臺 D區(qū) 1500臺 缺口 1500臺 甲客戶 乙客戶 丙客戶 丁客戶 缺口 1月 2月 … 12 月 第二次分解 第一次分解 新增客 戶 10家 加強 廣告 通路 強化 訓練銷 售人員 廣告活動 信函 報告廣告 電視廣告 何電視臺 何電視節(jié)目 廣告明星 66 上海分公司 2023年銷售目標 ? 行動步驟及標準措施 ? 必備的資源 ? 可能的問題、原因、措施 ? 合作伙伴所負的責任 ? 運用甘特圖畫出總進度表 ? 確定關鍵控制點 ? 明確責任人 ? 編制支持計劃和預算計劃 ? 正式編寫“目標計劃任務書” 67 甘特圖 (進度表 ) 目標名稱 任 務 1月 2月 3月 4月 …… 12月 備注 1 計劃 進度 實際 進度 2 計劃 進度 實際 進度 68 目標檢查進度表 目標名稱 任務 標準 檢查方式 檢查時間 檢查 人 檢查結果 備注 1 2 3 69 網(wǎng)絡計劃 A B I K J H E G D C F CGHK為關鍵路線 作業(yè) 開始 結束 70 目標任務書 目標名稱：在 …… 時間 (在 …… 條件下 )，達到 …… 結果。 目標標準 完成步驟 步驟標準 問題分析 原因措施 甘特圖(時間表 ) 責任人 涉及部門 檢查人 考核結果 1 2 3 4 71 績效管理系統(tǒng) 確立目標 在職輔導 績效評估 發(fā)展計劃 72 教練 (Coaching) Coaching 指管理者利用工作作為學習的機會； 透過直接的討論與引導； 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。 要點： 管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。 預先計劃。 針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關的知識、技能和工作態(tài)度。 直接運用在工作上的。 目的在于協(xié)助學習。 73 部屬績效的冰山全貌 部屬績效 態(tài) 度 知 識 技 能 74 第五講：在職輔導 領導力修煉的基礎 75 當前在職輔導面臨的問題是： 不知要履行輔導職能 直接取代部屬，幫助解決問題 缺乏輔導技能 76 主管應扮演的 4種輔導角色 培訓 解決問題 導師 職業(yè)輔導 77 主管的情景領導法 輔導型 指導型 授權型 命令型 高 高 高管理程度 低 溝 通 程 度 部屬成熟程度 78 輔導策略 ① 建立伙伴關系：培養(yǎng)信任和理解 ② 激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟 ③ 提供技能：強化學習 ④ 發(fā)揚堅持不懈：把握機會 ⑤ 塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化 79 績效伙伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調組織內各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標準。 設定 期望目標 提供可行的 輔導和反饋 觀察行為和 結果 80 計劃性的工作教導 ① 確認學習的需求； ② 擬訂教導計劃； ③ 執(zhí)行教導計劃； ④ 運用教導技巧； ⑤ 評估學習成效。 81 以下八項活動可用于完成學習循環(huán) ① 正式工作教導； ② 參加學習課程； ③ 自學、閱讀； ④ 向他人學習； ⑤ 自我評估； ⑥ 計劃下的實踐； ⑦ 收集信息、回顧過去的經(jīng)驗； ⑧ 督導下的練習、反饋。 82 輔導部屬的步驟一 一、確認部屬學習需求 職務說明書 年終評估結果及日常工作表現(xiàn) 部屬擔任新職務或新任務的需要 83 輔導部屬的步驟二 二、制定輔導計劃 ? 該計劃包括： 確立輔導目標和衡量標準 明確用何種方式展開輔導 確定輔導日期 明確所需的資源 檢查的日期和責任人 書寫成正式的輔導計劃 84 輔導部屬的步驟三 三、執(zhí)行輔導計劃 ? 上下級的績效伙伴關系 ? 8種輔導方式 正式工作輔導 總結過去經(jīng)驗 參加學習課程 計劃下的實踐 自學、閱讀 督導下的練習與反饋 由他人學習取經(jīng) 自我評價 85 輔導部屬的步驟三 ? 常用的輔導技巧 制定輔導計劃的技巧 正面指導的技巧 反饋的技巧 授權的技巧 解決問題的技能 發(fā)問、傾聽技巧 負面行為指導技巧 提高部屬責任心技巧 86 輔導部屬的步驟四 四、評估輔導結果 ? 重點評估 學習目標是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進一步培訓 部屬反應如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么 87 第六講：職務分析的內容 (1) 工作輸入 任職資格 設備、環(huán)境、 其它 (3) 工作輸出 (2) 工作轉換特征 程序、技術、辦法？ 人機職能分配？ 活動、行為、聯(lián)系？ (4)工作關聯(lián)特性 責任、權利；工作關系；時限； 法律、規(guī)章制度 88 職務說明書案例 (一 ) 職務： 發(fā)貨員 部門： 貨品收發(fā)部門 地點： 倉庫 C大樓 職務概況： 聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應的單據(jù)報表，保存有關記錄文件 。 教育程度： 高中畢業(yè) 工作經(jīng)歷： 可有可無 89 職務說明書案例 (二 ) 崗位責任： 一、用 70%的時間干以下的活： 從貨架上搬卸貨品，打包裝箱； 根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽； 協(xié)助送貨人裝車。 二、用 15%的工作時間干以下的活： 填寫有關運貨的各種表格 (例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等 )； 憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄； 打印五花八門的表格和標簽； 把有關文件整理歸檔。 90 職務說明書案例 (三 ) 崗位責任： 三、剩余的時間干以下的活： 開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y； 協(xié)助別人盤點存貨； 為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品； 保