【文章內容簡介】 爭力。該公司的2000年對整個企業(yè)文化進行了重新的整合和塑造，首先通過診斷和研討，公司決定塑造以“精品服務”為核心的企業(yè)文化體系，并且采用揚棄的辦法，重新提煉了公司的理念體系，包括價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等；其次，鑒于公司在激勵等方面的薄弱，設計了相應的激勵、溝通制度；第三，規(guī)范了從高層、中層、基層和普通員工的行為，高層需要定期自我檢查、召開跨越溝通會議、定期走訪等；最后是設計了相應了VI、海報等表層的文化。整個企業(yè)文化建設從導入到實施持續(xù)了一年時間，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提高了巨大的指導作用。四、實踐階段。一般企業(yè)的文化建設如果能進入系統(tǒng)階段，就應該能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的威力，企業(yè)的管理水平已經(jīng)大大提高，但是系統(tǒng)建設的企業(yè)文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業(yè)。這些企業(yè)的老總會比較在意兩件事情：一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢，面對日益激烈的市場競爭；二、如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠基業(yè)常青，永葆青春。我們曾經(jīng)接觸的一家電力建設的企業(yè)就是這樣，總經(jīng)理本人對企業(yè)文化很有見地，也非常的重視文化建設，他們公司的企業(yè)文化已經(jīng)比較系統(tǒng)，宗旨是“締造精品，以義求利”，核心價值觀是“人才為根，誠信為本，客戶為尊，拚搏為魂”，另外企業(yè)理念里還有企業(yè)遠景、目標、質量方針等。這位總經(jīng)理對企業(yè)文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經(jīng)驗的基礎上，提出許多很有見地的企業(yè)哲學思想，包括“過程比結果更重要”、“義大于利、義利結合”等。企業(yè)為了創(chuàng)造學習與創(chuàng)新的文化，在公司內部設立“項目管理學院”，專門用于企業(yè)人才的選拔與培養(yǎng)，尤其加強企業(yè)文化的灌輸與執(zhí)行，使企業(yè)文化建設落到實處。企業(yè)文化的這個階段我們稱之為“實踐階段”，用哲學的話說就是“實踐是檢驗真理的唯一標準”，不管企業(yè)文化的理念有多好聽，多深奧，如果轉化不成員工的行為，都會成為一種形式。因此，企業(yè)文化建設的關鍵在于實踐，也就是把理念轉化為企業(yè)的制度、流程、策略等各項行為上。構建企業(yè)的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業(yè)的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業(yè)文化建設就處于更優(yōu)秀的“實踐階段”。五、省悟階段。企業(yè)文化的最高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價值觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導企業(yè)發(fā)展的思想。“形神不合”的企業(yè)文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。企業(yè)文化的最高階段，是“省悟”的階段，這個時期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應天道，包括經(jīng)濟規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會進步有機結合起來，增強企業(yè)的使命感與責任感?；萜罩馈⑺髂岬南闰尵?、波音的“永為先驅”就是明證。企業(yè)文化的最高階段對企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質和區(qū)別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設企業(yè)文化、如何建設企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。第四篇：領導力的五個層次領導力的五個層次國內著名管理大師、領導力專家林正納先生把領導力分為三個層次：個人領導力、團隊領導力、面對組織和外界變化的變革領導力。其中，個人領導力還可以劃分為五個層次，如圖1所示，這五個層次的進階過程實際上就是領導者的修煉過程。圖1 個人領導力的五個層次一、職位在個人領導力方面，第一個層次是職位所帶來的硬權力。所謂“職位所帶來的硬權力”，是指領導者的權威源于其在組織內部的頭銜和角色所賦予的硬權力。這個層次的領導力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會超過領導者的正式權威；處于這個層次的領導者一般較難與志愿者、白領以及年輕人一起合作。盡管整個層次是屬于相對低的水平，但并不意味著職位所帶來的硬權力就不重要了。實際上，這個層次是一個人領導力形成所必經(jīng)的階段。例如，領導并不一定都愛護自己的下屬，但相對下屬的父親、母親，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強大1萬倍。這就是硬權力在起作用。韓非子認為，硬權力的內容主要包括兩個方面：獎勵和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領導人調配各種資源的能力，實際上就是如何運用獎勵和懲罰的權力。關于硬權力的認識有以下幾個關鍵點是需要充分掌握的：領導者應掌控獎勵和懲罰權如果領導者喪失了對獎勵和懲罰權的掌控，就很容易失去相應的領導地位，這個判斷的正確性是被歷史上無數(shù)搶班奪權的事件所充分證明了的。獎懲分明并嚴格執(zhí)行 不論是獎勵還是懲罰都應該嚴格執(zhí)行，不能馬虎，否則只會使相應的制度流于形式，導致領導者失去威信?！景咐拷膰缿蜎Q定姜太公在齊國當政的時候，一到當?shù)鼐桶褍蓚€具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂煜職w心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。姜太公指出，這兩個人對天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足。即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻，這樣的人卻還在社會上享有賢德的美名。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因為私設明令禁止的小金庫而將團隊中一位非常出色的領導人送進了監(jiān)獄。此舉動實際上是對那些不可違反的制度進行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內部管理的一致性和有效性。嚴慈力涉于小事嚴慈力涉于小事是指領導人的硬權力應該在組織的小事上予以體現(xiàn)。【案例】歷史名人對“酷刑”的理解周朝是一個非常賢德的朝代，但周朝有個法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚到馬路上，這個人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對于這個問題，孔子認為，如果稻草的灰燼揚到馬路上，很容易引起火災或者對百姓造成傷害，看起來是小事，但后果是嚴重的，因此有必要進行嚴懲，進而也算不上是酷刑。韓非子認為，人們不把灰燼揚到馬路上是很容易就能做到的事情，與完全做不到的事情不同，對于容易的事情而犯的錯誤，嚴懲是理所當然的。在上述案例中，孔子和韓非子對“酷刑”的理解充分表明了“嚴慈力涉于小事”的思想主張?！皣来攘ι嬗谛∈隆钡脑瓌t，應用在現(xiàn)代社會生活及管理中的例子也不勝枚舉?！景咐啃录悠碌摹氨扌獭毙录悠率侨澜绶秶鷥热A人聚集最多，但又最有秩序的國家。它之所以能夠秩序井然，主要在于對國家的管理非常嚴格。在其他國家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡會嚴厲地實施鞭刑，在如此近乎殘酷的行為約束制度前，其公民都能夠自覺地遵守公共場所中的各種規(guī)定。深圳和香港兩地的交管差異在深圳和香港通行的車輛，不管在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對不會觸犯交通法規(guī)的。這種差異是兩地不同的交通管