【正文】 第五個層次，叫做“教師帶領(lǐng)學生共同奮斗”稱之為“領(lǐng)導式”管理。他很尊重學生，注重發(fā)揚學生的個性，學生的缺點他不會直接批評，而是用鼓勵的口吻指出來。教師心里高興，學生做什么都是好的，教師心里不高興，就把氣往學生身上發(fā)，多年的陳芝麻爛谷子都翻出來。因為與西方法制社會相比，目前中國尚處在人治為主的社會環(huán)境中。也就是說，麥當勞只收取前者每年銷售額的4%作為管理費用，其總部是絕對不賣漢堡的。對管理的準確理解對于“管理”一詞，目前有很多不同的理解，領(lǐng)導、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都可看做管理的代名詞。三、生產(chǎn)成果生產(chǎn)成果是指領(lǐng)導者通過對最終勝局的把握給予其下屬接受其領(lǐng)導的巨大動力。妃子勃然大怒，黑暗中將這個將軍的鳥翎子摘了下來，放言要找出他來并砍頭懲處。張瑞敏從細微處嚴格把關(guān)張瑞敏接管海爾之初明令禁止之前員工所習以為常的“隨地大小便”。如果對這樣的人不予以嚴懲，國家是沒有辦法治理的。其中，個人領(lǐng)導力還可以劃分為五個層次，如圖1所示，這五個層次的進階過程實際上就是領(lǐng)導者的修煉過程。這位總經(jīng)理對企業(yè)文化很有理解，希望能夠更上一層樓，在大量實踐和成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出許多很有見地的企業(yè)哲學思想，包括“過程比結(jié)果更重要”、“義大于利、義利結(jié)合”等。3．企業(yè)文化不一致這個階段的企業(yè)，企業(yè)文化往往給人比較散的感覺，也就是說可能理念與制度、行為、物質(zhì)四個層面并不統(tǒng)一，理念倡導的是創(chuàng)新，可公司實際上可能比較的保守，不允許失敗。一、混亂階段。構(gòu)建企業(yè)的理念體系并不是難事，困難的是如何把這樣的思想融入企業(yè)的日常管理和員工的日常行為，如果能夠解決這個問題，企業(yè)文化建設就處于更優(yōu)秀的“實踐階段”。三、系統(tǒng)階段。二、片面階段也有不少企業(yè)能夠擺脫認知的“混亂”，對企業(yè)文化有了相對比較正確的認識，對企業(yè)文化建設比較重視，開始著手提煉和塑造自己的企業(yè)文化，但是往往會比較的片面。單純企業(yè)外部形象設計是企業(yè)文化建設中的一部分，如統(tǒng)一的企業(yè)服裝、口號、外部裝飾等只算是形式上的企業(yè)文化，真正的企業(yè)文化應該是企業(yè)全體員工所共同認同并且自覺遵循的特有的觀念和行為。一、混亂階段處于這個階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜志或者培訓對企業(yè)文化有了一些基本認識，但就是不知道自己該怎么做。安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它一直強調(diào)收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業(yè)文化從推崇進攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C取巧。企業(yè)為了創(chuàng)造學習與創(chuàng)新的文化，在公司內(nèi)部設立“項目管理學院”，專門用于企業(yè)人才的選拔與培養(yǎng)，尤其加強企業(yè)文化的灌輸與執(zhí)行，使企業(yè)文化建設落到實處。對企業(yè)文化的認知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個循序漸進的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業(yè)文化的認知分為五個階段，可參看下面的“企業(yè)文化認知金字塔”圖。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。一般企業(yè)的文化建設如果能進入系統(tǒng)階段，就應該能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的威力，企業(yè)的管理水平已經(jīng)大大提高，但是系統(tǒng)建設的企業(yè)文化還只是停留在文化的表層，尤其對于那些利潤豐厚，員工福利待遇很高的企業(yè)。從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實就是一種“悟道”?！爸芄赂煜職w心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由。這種差異是兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的。從古至今，領(lǐng)導者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用有很多明證。但領(lǐng)導者在紀律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。相對于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容更具穩(wěn)定性和一致性。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。由于F1賽車的時速達到300多公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐，從而保證競爭的公平性。因此，在領(lǐng)導和管理過程中，沒有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照單全收，能借鑒的只有相應的領(lǐng)導方法或管理原則?？偨Y(jié)：班主任不能做“管家婆”，用“管”的思想解決不了根本問題。從技術(shù)的角度說，魏書生是極其成功的，并不是所有的班主任都有這個能力。師生為了同一個目標，共同奮斗，教師參與整個奮斗的過程。需要說明的是，相當多的不做班主任的年輕教師和學生也是這種關(guān)系。這樣的班主任治理班級，有可能一段時間情緒很好，班級治理的不錯，但是人生不如意事總比如意事多，時間長了，這個班級的工作會陷入混亂。任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設計出來的。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。【案例】諸葛亮的可預見性三國時期，諸葛亮曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中不管遇到什么樣的問題就打開其中一個，依計行事即可。歷史人物劉邦和項羽，從領(lǐng)導者的要求來看，后者只能夠稱得上英雄，而前者才是名副其實的領(lǐng)導者。在案例中，那個將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵。于是，他開始將“開會不許遲到”作為改變風氣的一個起點。嚴慈力涉于小事嚴慈力涉于小事是指領(lǐng)導人的硬權(quán)力應該在組織的小事上予以體現(xiàn)。這個層次的領(lǐng)導力具有的特征是：通常因指派而獲得；影響力不會超過領(lǐng)導者的正式權(quán)威；處于這個層次的領(lǐng)導者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。因此，企業(yè)文化建設的關(guān)鍵在于實踐，也就是把理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的制度、流程、策略等各項行為上。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設的精髓，沒有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設當作一種競爭策略來做，希望進行文化建設后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設往往是“雷聲大、雨點小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實”的代名詞。“形神不合”的企業(yè)文化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什么。這四個層次是：理念、制度、行為和物質(zhì)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個性、行業(yè)特點、企業(yè)歷史、愿景目標、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗和思想的總結(jié)和提升，因此，應該具有很強的獨特性。理念文化指單個企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的行為特征文化，一般包括該企業(yè)特有的經(jīng)營方式、管理模式以及運行機制等，理念文化要比觀念文化更深入一層，但兩者同為較低層次的企業(yè)文化范疇，因為一個成熟企業(yè)，無論其是否認識到，觀念文化和理念文化都是其正常運行不可少的部分，有許多特征甚至在企業(yè)成立之初已經(jīng)具備。對企業(yè)文化的認知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個循序漸進的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實踐研究后，認為對于企業(yè)文化的認知分為五個階段，可參看下面的“企業(yè)文化認知金字塔”圖。核心價值觀區(qū)別于一般價值觀，通常只有3到6條。這些企業(yè)的老總會比較在意兩件事情：一、如何提高公司的核心競爭力，使公司能夠保持現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢，面對日益激烈的市場競爭；二、如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠基業(yè)常青，永葆青春。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設企業(yè)文化、如何建設企業(yè)文化