【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員工的成本更高。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。有同學(xué)問：去海底撈等餐的時(shí)間太長(zhǎng)，最長(zhǎng)的一次等了三個(gè)小時(shí)，可否解決這個(gè)問題？張勇的回答是，像你這樣對(duì)時(shí)間這么敏感的顧客，不屬于海底撈的目標(biāo)顧客。海底撈不可能定位于針對(duì)所有消費(fèi)者。有同學(xué)問：海底撈為什么不考核各個(gè)店的財(cái)務(wù)指標(biāo)？張勇說，每個(gè)店的店長(zhǎng)、員工都很努力，而且很多財(cái)務(wù)指標(biāo)跟員工的努力關(guān)系不大?？己素?cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)員工不公平。而且，考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)果往往是逼著人們?nèi)悢?shù)字——人們總是想要展現(xiàn)自己好的一面。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字。張勇談到這一點(diǎn)時(shí)，說海底撈目前有一個(gè)財(cái)務(wù)分析會(huì)的制度，這個(gè)制度已經(jīng)開始有一些負(fù)面效應(yīng)了。比如某個(gè)店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個(gè)店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。有同學(xué)問：海底撈的員工隊(duì)伍這么穩(wěn)定，新員工會(huì)不會(huì)沒有發(fā)展空間？張勇回答說，只要員工成長(zhǎng)了，他就會(huì)立刻開新店?，F(xiàn)在的問題恰恰是員工的成長(zhǎng)趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。有同學(xué)問：現(xiàn)在是不是很多人想進(jìn)海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個(gè)中文很流利的留學(xué)生問的）張勇說，我們畢竟是一個(gè)餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應(yīng)聘的，基本都要。有同學(xué)問：對(duì)顧客和員工這么好，會(huì)不會(huì)被人騙，被人占便宜？ 張勇說，確實(shí)有。甚至遇到過新來的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開溜。但是這種事情非常非常少。世上沒有那么多壞人。有同學(xué)問：聽起來你的創(chuàng)業(yè)歷程一帆風(fēng)順，真是這樣嗎，有沒有什么重大挫折？張勇說，好像真的挺順利的，沒有什么太大挫折。這個(gè)問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補(bǔ)充。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。他講了張勇的兩個(gè)小故事：第一，是張勇17歲的時(shí)候，突發(fā)奇想要賺錢。那時(shí)公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。私人買油的價(jià)格要高一些。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點(diǎn)便宜汽油。等了第一天，沒人理他。等到第二天，終于有個(gè)司機(jī)停下了車，搖下玻璃——對(duì)張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就這樣結(jié)束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。這算不算挫折？第二，是海底撈首次進(jìn)北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬?！渲羞€包括了部分貨款。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？？在北大光華的海底撈解讀會(huì)結(jié)束之后，黃鐵鷹教授提起了他2003年9月為本刊撰寫的《如何消除怠工》一文。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對(duì)80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。為了進(jìn)一步解讀海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)，黃鐵鷹教授的研究團(tuán)隊(duì)已經(jīng)向海底撈秘密派出了第二個(gè)臥底，迄今已經(jīng)潛伏了十幾天了。最新的研究成果，會(huì)及時(shí)和本刊的讀者分享。海底撈的商業(yè)模式一個(gè)沒有人對(duì)營業(yè)額負(fù)責(zé)的連鎖火鍋店，如何成長(zhǎng)？下午不到5點(diǎn)，海底撈北京望京店里，已經(jīng)有好幾桌客人在吃飯，等候區(qū)里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費(fèi)的美甲和上網(wǎng)服務(wù)。海底撈在每個(gè)門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費(fèi)服務(wù)，另外，海底撈還免費(fèi)提供代客泊車等服務(wù)，每個(gè)門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。海底撈的員工有齊全的福利，住在24小時(shí)空調(diào)和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚9點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔(dān)心，會(huì)有宿舍管理員照顧，同事們會(huì)帶來飯菜，領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)來看望；小孩可以免費(fèi)上公司在四川簡(jiǎn)陽辦的私人學(xué)校?? 如果你是海底撈的股東，是否會(huì)有點(diǎn)擔(dān)心，這么經(jīng)營能掙多少錢，有能力擴(kuò)張嗎？袁華強(qiáng)表示，海底撈的業(yè)績(jī)由管理團(tuán)隊(duì)的整體管理水平負(fù)責(zé) 追求滿意度“店長(zhǎng)不對(duì)門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)?！焙５讚曝?fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對(duì)營業(yè)額負(fù)責(zé)?！彼f的張總，是海底撈的創(chuàng)始人張勇。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年?duì)I業(yè)額近3億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長(zhǎng)做飯，從四川簡(jiǎn)陽開始做火鍋生意起，把服務(wù)做得更好些就成了他的立身之本。與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長(zhǎng)不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項(xiàng)指標(biāo)基本決定了海底撈對(duì)一個(gè)店長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉(zhuǎn)10分鐘基本上就會(huì)有個(gè)判斷?！痹A強(qiáng)說。海底撈里除了工程部、物流中心和財(cái)務(wù)部里有外來的干部外，整個(gè)體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)。像他這樣內(nèi)部培養(yǎng)起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評(píng)價(jià)辦法都有很大的漏洞，特別是對(duì)于滿意度這種東西。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗(yàn)貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對(duì)蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會(huì)逐個(gè)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會(huì)進(jìn)行返工，隸屬于另一個(gè)部門品控部的質(zhì)檢人員會(huì)隨時(shí)監(jiān)督檢查。清洗加工好的成品會(huì)在檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等指標(biāo)的化驗(yàn)，保證合格后會(huì)按照各個(gè)門店的配送數(shù)量分別裝箱歸類放入冷庫，在當(dāng)天下午經(jīng)由專門消毒后的保鮮車配送到達(dá)各個(gè)門店。如此嚴(yán)格完整的后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個(gè)門店的廚房工作變得相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是把收到的菜品拆箱，除個(gè)別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。海底撈在全國已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量，經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后，由計(jì)劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購及生產(chǎn)任務(wù)。配送中心的投資和日常運(yùn)營費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營業(yè)額的擺臺(tái)面積。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個(gè)保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經(jīng)營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營業(yè)額也不會(huì)太好，這恐怕是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。另一方面，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機(jī)器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個(gè)，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。最終的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺(tái)率就意味著利潤。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；芾砗托б?；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實(shí)行呢？信任與平等海底撈的員工很少從社會(huì)招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長(zhǎng)。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價(jià)值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開了一個(gè)會(huì)議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)多時(shí)少。有人提議應(yīng)該加大對(duì)相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來客人再要的時(shí)候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺(tái)提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對(duì)員工來說，很簡(jiǎn)單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄?！安灰?yàn)檫@點(diǎn)小事情把員工的積極性給挫傷了，一個(gè)服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。基于一切以為客戶服務(wù)為重和對(duì)員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個(gè)員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會(huì)再有第二次機(jī)會(huì)?！肮窘o你的總是超出預(yù)期，所以就會(huì)死心塌地地為公司干?！?007年7月通過獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會(huì)。剛進(jìn)入公司一個(gè)月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過去并無經(jīng)驗(yàn)的他來管理，對(duì)于他這個(gè)“外人”而言，“實(shí)在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因?yàn)橛行﹩T工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個(gè)多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個(gè)火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”鼓勵(lì)每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價(jià)值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會(huì)為此專門下了文件，員工提出的每項(xiàng)創(chuàng)新建議都會(huì)有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評(píng)價(jià)。因?yàn)檫@項(xiàng)工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。配備了空調(diào)和24小時(shí)熱水的海底撈員工公寓 比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡(jiǎn)單，只有3天。主要講一些基本的生活常識(shí)和火鍋服務(wù)常識(shí)。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實(shí)習(xí)中，每個(gè)新員工都會(huì)有一個(gè)師傅傳幫帶?！靶聠T工要達(dá)到海底撈優(yōu)秀員工的水平，一般需要兩到三個(gè)月的時(shí)間”。袁華強(qiáng)解釋。體會(huì)海底撈的價(jià)值觀和人性化的服務(wù)理念，學(xué)會(huì)處理不同問題的方法，比起那些固定的服務(wù)動(dòng)作規(guī)范困難多了。為了保證這種價(jià)值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲(chǔ)備干部，是海底撈對(duì)中高層管理人員的一個(gè)重要考核指標(biāo)。海底撈現(xiàn)在包括袁華強(qiáng)在內(nèi)的7人核心管理團(tuán)隊(duì)，都是跟了張勇近10年的人。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快?，F(xiàn)在新開店的核心人員，至少要在老店里有三五年的經(jīng)驗(yàn)。而一般的服務(wù)員工，也會(huì)保證有80%是從老店里調(diào)來的。海底撈這幾個(gè)月集中開了7家新店，新店開張大量抽調(diào)了老店的員工，新員工數(shù)量增多，管理層已明顯感覺到顧客滿意度的下滑。雖然公司做好了必要時(shí)候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個(gè)過程。在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對(duì)此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。對(duì)一個(gè)公司而言，這顯然已不再是純粹的商業(yè)目標(biāo)，而將其對(duì)員工和社會(huì)的責(zé)任，甚至理想放在了更高的位置。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如一、不打折扣地堅(jiān)持下去，恐怕是海底撈在成長(zhǎng)過程中的最大變數(shù)。海底撈的平衡計(jì)分卡（北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授：王奮/文）海底撈員工、客戶與財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系海底撈，一個(gè)以“好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，何以在企業(yè)界掀起一股不大不小的旋風(fēng)？“服務(wù)好”，似乎是消費(fèi)者一致的好評(píng)，在此話題下人們可以舉出一系列的實(shí)例和感動(dòng)；同時(shí)也引起同行或服務(wù)類企業(yè)的紛紛學(xué)習(xí)與效仿。從營銷的角度，海底撈的服務(wù)營銷無疑是成功的。但是，當(dāng)我們深入觀察和思考時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)營銷成功的背后，是其成功的績(jī)效管理體系實(shí)踐——這個(gè)至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。我未曾與張勇先生就平衡計(jì)分卡這一績(jī)效管理工具進(jìn)行專門的討論，也未曾聽海底撈上上下下經(jīng)理和員工提起平衡計(jì)分卡。不過張勇將海底撈企業(yè)經(jīng)營的基本價(jià)值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。毫無疑問，張勇的管理實(shí)踐與哈佛教授的觀點(diǎn)非常一致，與惠普、IBM這些國際大公司的管理實(shí)踐非常一致，對(duì)平衡計(jì)分卡核心思想的實(shí)踐詮釋是海底撈真正的成功之源。海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營業(yè)額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點(diǎn)，還難以理解嗎？EMBA經(jīng)典案例：首都機(jī)場(chǎng)向海底撈學(xué)習(xí)首都機(jī)場(chǎng)向“海底撈”火鍋店學(xué)習(xí)是想提高服務(wù)水平，但其內(nèi)部有二十多個(gè)獨(dú)立單位，一些經(jīng)驗(yàn)很難直接照搬。今年四月，我們?cè)谥形陌娴摹豆飞虡I(yè)評(píng)論》發(fā)表了一篇關(guān)于海底撈火鍋店的案例，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個(gè)誰都能做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰都明白的方法，海底撈的員工是在普通不過的服務(wù)員。然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊(duì)去吃火鍋的餐館卻僅此一家！首都機(jī)場(chǎng)管理部門看到這篇文章后，特意請(qǐng)我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機(jī)場(chǎng)的服務(wù)水平。接到他們的邀請(qǐng)，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是個(gè)完全充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，機(jī)場(chǎng)可是個(gè)絕對(duì)壟斷行業(yè)。首都機(jī)場(chǎng)向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)，這等于皇帝兒子要向農(nóng)民兒子學(xué)種地！盡管我非常理解首都機(jī)場(chǎng)要提高服務(wù)質(zhì)量的煞費(fèi)苦心和決心。然而，怎么講這個(gè)課