【正文】 效管理工具進(jìn)行專門的討論，也未曾聽海底撈上上下下經(jīng)理和員工提起平衡計分卡。從營銷的角度，海底撈的服務(wù)營銷無疑是成功的。隨著新開店面不斷增加，如何保障根本的理念能夠始終如一、不打折扣地堅持下去，恐怕是海底撈在成長過程中的最大變數(shù)。海底撈已經(jīng)婉拒過幾家著名的想要投資的風(fēng)投，張勇對此的解釋是：擴(kuò)張得太快，海底撈就不是海底撈了。雖然公司做好了必要時候全民皆兵，把熟悉業(yè)務(wù)的配菜員、傳菜員等二線人員調(diào)往一線的準(zhǔn)備，但客戶滿意度的提升還是需要一個過程。而一般的服務(wù)員工，也會保證有80%是從老店里調(diào)來的。也因此，海底撈的擴(kuò)張根本不可能快。為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標(biāo)。袁華強(qiáng)解釋。真正的培訓(xùn)是在進(jìn)入門店之后的實習(xí)中，每個新員工都會有一個師傅傳幫帶。配備了空調(diào)和24小時熱水的海底撈員工公寓 比擴(kuò)張更重要的海底撈員工的入職培訓(xùn)很簡單，只有3天。公司總經(jīng)理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創(chuàng)新建議都會有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評價?！蹦贻p的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。剛進(jìn)入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費用都由公司方面支付?！肮窘o你的總是超出預(yù)期，所以就會死心塌地地為公司干。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。有人提議應(yīng)該加大對相關(guān)員工的懲罰力度。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。這也許是海底撈的商業(yè)邏輯，是什么支撐這些邏輯得以實行呢？信任與平等海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。最終的魔鬼是翻臺率。火鍋的底料是通過機(jī)器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務(wù)員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。這也許就是袁華強(qiáng)所說的“海底撈整個的管理水平對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業(yè)額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。下一步，海底撈的目標(biāo)是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設(shè)定了1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達(dá)各門店的餐桌。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業(yè)化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。如此嚴(yán)格完整的后臺標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當(dāng)簡單，就是把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)分量稱量后裝盤上桌。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴(yán)格驗貨后進(jìn)入冷庫，第二天一早經(jīng)人工初步揀選后進(jìn)入清洗機(jī)床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進(jìn)行充分的清洗，重復(fù)兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進(jìn)入甩干機(jī)甩干，在裝箱前還會逐個進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進(jìn)行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。成本后移與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。袁華強(qiáng)從1999年進(jìn)入海底撈，曾經(jīng)做過洗碗、門迎、傳菜、服務(wù)員、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理和區(qū)經(jīng)理等職務(wù)?！痹A強(qiáng)說。與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標(biāo)基本決定了海底撈對一個店長的評價。工人出身的張勇以1萬元起家，今天已經(jīng)開設(shè)了30家分店，年營業(yè)額近3億元?！焙５讚曝?fù)責(zé)北京和上海的大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)這樣說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)。海底撈在每個門店都設(shè)有這樣面積不菲的等候區(qū)，除了舒適的沙發(fā)和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網(wǎng)等免費服務(wù)，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務(wù)，每個門店的服務(wù)人員數(shù)量因此比同等的其他火鍋店多近1/3。最新的研究成果，會及時和本刊的讀者分享。文章中介紹的企業(yè)家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對80后的新一代員工，調(diào)整了生產(chǎn)流程，在這一輪經(jīng)濟(jì)衰退中大展宏圖，業(yè)績蒸蒸日上。北京的負(fù)責(zé)人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負(fù)責(zé)人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。這算不算挫折？第二，是海底撈首次進(jìn)北京開火鍋店，結(jié)果被人騙了三百萬。等到第二天，終于有個司機(jī)停下了車，搖下玻璃——對張勇臉上吐了一口唾沫。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。同樣的事情，不同人的反應(yīng)是不一樣的。這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補(bǔ)充。世上沒有那么多壞人。甚至遇到過新來的服務(wù)員，拿了客人買單的錢就開溜?，F(xiàn)在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應(yīng)聘的，基本都要?，F(xiàn)在的問題恰恰是員工的成長趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴(kuò)展。比如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。有些企業(yè)家整天要數(shù)字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數(shù)字?？己素攧?wù)指標(biāo)對員工不公平。海底撈不可能定位于針對所有消費者。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應(yīng)該得到的。老員工對企業(yè)來說簡直就是寶貝。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播啊！有同學(xué)問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業(yè)增加很多成本？張勇的回答是一樣的，“聰明的企業(yè)家絕不會這么算賬”。利潤是從滿意的顧客那里來的，不是省下來的。當(dāng)然，海底撈自己在口味、衛(wèi)生上也一直在創(chuàng)新、提高。海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學(xué)們之間還進(jìn)行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業(yè)家。所以，這世上，卓越的企業(yè)總是極少數(shù)。但是，我覺得這其實就是管理的真相。所以，老板們，如果你真的在乎創(chuàng)新，那就學(xué)習(xí)海底撈，對你的員工好一點。而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創(chuàng)造性想法的可能性，要比其他時候高出50%以上。（參見《洞悉員工的工作心理》，本刊07年11月）研究結(jié)果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業(yè)績效顯著相關(guān)。哈佛商學(xué)院的特雷莎甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業(yè)里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領(lǐng)域，境遇并不會比一個火鍋店的服務(wù)員好多少。我覺得，在知識密集型企業(yè)，知識型的工人其實更需要人性化的管理。如果換作知識密集型型的高薪行業(yè)，海底撈的做法恐怕就不管用了。因為在這些行業(yè)，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。該公司的創(chuàng)始人克里斯而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的經(jīng)營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。海底撈給消費者提供的種種創(chuàng)新服務(wù)，例如手機(jī)袋、免費豆?jié){、免費水果、甚至感冒藥等等，以及服務(wù)員的真誠笑容，這都是提高顧客忠誠度的正途。（當(dāng)然，壟斷型的服務(wù)型企業(yè)才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。哈佛教授們的研究進(jìn)一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業(yè)的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業(yè)“內(nèi)部服務(wù)”的質(zhì)量。（順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。中文版于06年6月、英文版于08年7月分別重新刊登了這篇哈佛經(jīng)典。1994年3月，哈佛商學(xué)院的5位教授首次在《哈佛商業(yè)評論》上刊登了他們的研究成果《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》。很多人都擔(dān)心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創(chuàng)業(yè)階段的激情使然？企業(yè)能靠這個做大做強(qiáng)嗎？企業(yè)做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強(qiáng)，既有理論上的支持，也有實際案例的支持。上周六（6月6日），黃鐵鷹教授將海底撈的創(chuàng)辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進(jìn)行點評。我們向廣告和訂閱大客戶提前發(fā)出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業(yè)的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯(lián)系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經(jīng)歷了三四個月?！昂５讚啤北澈蟮墓适拢ㄗ髡?柯恩/發(fā)表:20090608）《“海底撈”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網(wǎng)站上的留言就達(dá)到了11頁之多。張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現(xiàn)值。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得德魯克，他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久，兩大陣營的零頭任務(wù)都赫赫有名。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤作為考核指標(biāo)；沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支；沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)；沒有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動。毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解；靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解；靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解；靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？當(dāng)然不是。按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機(jī)才對。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。流程、制度和資金都只不過是工具。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。單店的利潤更多跟選址有關(guān)，不是店長能決定的?？吹竭@里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性；同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機(jī)套、免費電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會發(fā)現(xiàn)——形似神離，因為他們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù)，高高興興的工作?？磻虻哪呐率瞧庇?，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。員工一定不會感到幸福。幸福與否主要來自和同類的對比。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易的事。不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那是對所有員工都是一個激勵和教育。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信?！边@樣的事例確實不少。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開了一扇亮堂堂的窗戶：只要努力，我的人生就有希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇： 管理線新員工—合格員工—一線員工—優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理；技術(shù)線——新員工——合格員工——一級員工——先進(jìn)員工——標(biāo)兵員工——勞模員工——功勛員工后勤線——新員工——合格員工——一級員工——先進(jìn)員工——辦公室人員或者出納——會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。那些被偷垮的餐館，員工在那里可能受到了土芥般的輕視。孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。因此，作弊的人怎能騙過他們？第二，人的自律。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)利交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費用。如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。所以，海底撈200萬元一下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。優(yōu)秀員工