【正文】 企業(yè)會盡最大努力照顧好最重要的資產——員工。 四、海底的撈薪酬管理分析 每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態(tài)，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。就像《海底撈你學不會》作者所說的，“績效評估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗”。更為嚴重的是，滿意度調查只是手段，目的是為了改進和提升客戶滿意度，不能為了調查而調查，為了了解情況而調查。由于海底撈的經理都是從服務員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。這樣，海底撈的業(yè)績管理和門店擴張，就能夠相互理解、執(zhí)行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領導。小區(qū)經理不斷地同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對員工滿意度的考核，也是通過上級的判斷來進行的，同時要制定一套驗證流程和標準，比如通過抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。海底撈不以利潤為考核指標，不以利潤為終極導向，但在服務客戶過程中卻能收獲到利潤。制定政策時考慮人性，執(zhí)行政策時顧及人性。為了讓員工按照標準做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標掛鉤，如果未達到就扣發(fā)績效工資等。海底撈在績效政策制定與執(zhí)行中充分運用了這一理論，尊重員工，滿足他們的心理需求，大大提升了員工工作的積極性；在追求人性的同時，懂得用制度的底線去約束員工的行為，真正做到了尊重人性，懂得約束。海底撈更加關注長期業(yè)績，不考慮當期利潤，重視企業(yè)文化對員工養(yǎng)成良好節(jié)約習慣的培養(yǎng)，將對門店業(yè)績高度負責任的意識深入骨髓。但不考核不等于不關注。不以利潤為唯一考核目的海底撈始終認為，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。對于一些優(yōu)惠活動也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。在客戶滿意度方面，讓海底撈對員工充分授權。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務；只有符合要求的管理層級，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓；其次要清楚考核的原因是什么，即為什么而考核？要選取合適的績效考核方法，做到職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏。所謂績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的建立、目標分解、業(yè)績評價、員工輔導、并將績效成績應用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現組織戰(zhàn)略以及工作目標的一種管理活動。海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常展開評比活動，評比先進個人、優(yōu)秀標兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給于適當的獎勵；公司還辦起了《海底撈報》，內容包括企業(yè)管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯系其子女入學，并且代交入學贊助費。他認為，只有員工在海底撈獲得了尊重和認可，他才會介紹自己的親戚朋友們來。3. 尊重與關愛，創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現有員工介紹來的親戚朋友。海底撈有一個信息源監(jiān)督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉到監(jiān)察部備案、核實。海底撈的店長都有很大的權利。優(yōu)秀店長的產生不跟他所管理店的命運成正比，評選優(yōu)秀店長不靠盈利，而是靠員工激情、顧客滿意度和后備干部的培養(yǎng)。獨特的考核制度。在具備了基本品質與共同進步的基礎上，誰的能力提高得快，顯現出來了，誰就有機會晉升。除了入職前的集訓，工作期間并不進行額外的培訓。技術總監(jiān)與辦公室主任合并由一個人擔任；財務總監(jiān)與物流董事長合并由一個人擔任。 海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間。這些都極具人性化。：顧客用餐完畢員工會送上一個果盤和口香糖，員工微笑告別顧客，主動幫顧客提車。此外，顧客還可以在此休閑打牌、下棋、免費上網，女士還可以享受免費的美甲服務，男士可以免費享受擦皮鞋。從海底撈在顧客就餐前、就餐時和