【正文】 的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。海底撈的管理智慧讓人震驚，發(fā)人深省。海底撈創(chuàng)造了中國餐飲行業(yè)一個(gè)不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達(dá)90%以上，幾乎每個(gè)去過的人都會(huì)再次帶著不同的朋友前去，通過這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來了源源不斷的客戶。第四篇：“海底撈”案例分析對(duì)“海底撈，真的學(xué)不會(huì)”的案例分析報(bào)告“海底撈”，熟悉的名字，中國知名火鍋連鎖店——目前在國內(nèi)已經(jīng)有四十多家連鎖店，全年創(chuàng)造了6億元人民幣的營業(yè)收入，其中營業(yè)利潤達(dá)到8000萬，海底撈有6000多名員工。這種信任，與物質(zhì)認(rèn)可和回報(bào)、管理干部的激勵(lì)機(jī)制一起，讓員工在為顧客服務(wù)的過程中感到愉悅。這一點(diǎn)張勇是很看重的。他們?cè)谕饷鏇]有機(jī)會(huì)，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。海底撈對(duì)員工無條件的好這一點(diǎn)并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分。第二是物質(zhì)激勵(lì)，管理層的區(qū)長、部長級(jí)享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的。海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，有三點(diǎn)原因。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時(shí)到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些K PI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)，比如單客消費(fèi)額等。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，員工的數(shù)量越來越多，創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個(gè)員工，而“以人為本”理念衍伸出的對(duì)員工的絕對(duì)信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機(jī)制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動(dòng)性，調(diào)動(dòng)他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務(wù)。海底撈負(fù)責(zé)人向記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執(zhí)行”。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。而張勇對(duì)于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”，在民營企業(yè)中更是少見。大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上。企業(yè)為員工提供的是一個(gè)可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會(huì)讓員工獲得成就感和歸屬感。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來的，比如為防手機(jī)掉到火鍋里，會(huì)為顧客提供塑料袋套手機(jī)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對(duì)員工好。大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會(huì)送一間火鍋店，差不多800萬。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。即使是被對(duì)手挖角，海底撈都會(huì)遵守它的承諾。在張勇的經(jīng)營哲學(xué)里，“員工比顧客重要”。公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新？它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？海底撈，你學(xué)什么？海底撈將“以人為本”推到了極致。海底撈創(chuàng)始人張勇稱，2012年公司全年?duì)I業(yè)額高達(dá)31億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達(dá)10%。附案例：微博上瘋傳關(guān)于海底撈的段子，一句“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”讓這家以“服務(wù)”見長的川味火鍋徹底火了。員工的形象在某種程度上代表了企業(yè)的形象。例如海底撈為防手機(jī)掉到火鍋里，會(huì)為顧客提供塑料袋套手機(jī)，為防止長發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。這是企業(yè)生存的保障和發(fā)展的條件。禮”既是一種內(nèi)在管理，也是一種外在的表現(xiàn)形式。這對(duì)現(xiàn)代企業(yè)如何用人，選人有重要的指導(dǎo)作用，從而能發(fā)揮出企業(yè)員工最大的潛能，創(chuàng)造企業(yè)輝煌。使每個(gè)職工都成為組織管理的參與者，使每個(gè)人都以主人翁的姿態(tài)從事工作，從而全身心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力?；蛟S是細(xì)小的事情，對(duì)員工的激勵(lì)卻起到了關(guān)鍵性作用。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負(fù)責(zé)住宿管理；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心學(xué)習(xí)；對(duì)有貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)全家旅游；為員工的父母發(fā)養(yǎng)老金以代員工表示孝心和謝意等等。正因?yàn)檫@樣的授權(quán)，與顧客直接打交道的服務(wù)人員能更好的掌握顧客的需求，及時(shí)滿足顧客的需要。海底撈從總經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，從店長到服務(wù)員，他們都有不同的權(quán)利。第二、海底撈的授權(quán)。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學(xué)習(xí)，改變命運(yùn)?！翱繅?，墻會(huì)倒；靠人，人會(huì)跑；靠父母，父母會(huì)老；靠自己才最好。是什么讓他們的員工如此敬業(yè)而又快樂的工作呢？第一、海底撈員工的價(jià)值觀——“雙手改變命運(yùn)”。排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)才吃上一頓火鍋很常見；第二，服務(wù)好。海底撈是起家于四川簡陽的一家火鍋店，現(xiàn)在全國有60多家連鎖店。儒家思想在此給企業(yè)提供了追求利益的正確思想指導(dǎo)?？鬃拥娜寮宜枷肜x觀在今天仍有積極的意義；企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織而非慈善機(jī)構(gòu)，企業(yè)必須旗幟鮮明地去追求經(jīng)濟(jì)利益。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。因此，管理者應(yīng)“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。企業(yè)在處理與外部關(guān)系時(shí)，也要強(qiáng)調(diào)信譽(yù)，企業(yè)信譽(yù)是一項(xiàng)無形的資產(chǎn)，在某些情況下，甚至比黃金、設(shè)備等有形資產(chǎn)還要重要。任何人都要講信用，無信不立。（四）“誠信為本”的企業(yè)信念。當(dāng)今社會(huì)，競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨挫折與困境?！边@句話激勵(lì)人們要向日月星辰永遠(yuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)那樣，要?jiǎng)偨∮袨?，奮發(fā)向上。(三)自強(qiáng)不息的進(jìn)取精神?！薄懊駷橘F，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來的，他認(rèn)為統(tǒng)治者奉行“民本”的治國之術(shù)，則能長治久安，這與現(xiàn)在管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)的“以人為本”在本質(zhì)上是相似的?？鬃釉谡勚螄罆r(shí)說：“文武之道，布在方策。儒學(xué)中有等級(jí)思想，但儒學(xué)思想其中也有強(qiáng)調(diào)民本的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愛惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業(yè)，有高度的主人翁責(zé)任感，因此企業(yè)內(nèi)部容易協(xié)調(diào)一致，能形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力和整體力。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個(gè)主題?！叭省奔慈蕫?，是孔子思想的核心，儒學(xué)精義的所在，而《論語》中“仁”是商人視為經(jīng)營管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經(jīng)營的命運(yùn)，并且能獲得他人的幫助，從而達(dá)到商業(yè)上的成功，反之會(huì)遭受失敗，所以儒家思想對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理是不容忽視的。儒學(xué)是中國封建社會(huì)的正統(tǒng)思想，是中國封建文化的主流，儒學(xué)作為中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代也有諸多方面的參考和運(yùn)用。阿爾文博士曾這樣評(píng)價(jià)過儒家思想：“如果人類要在21世紀(jì)生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現(xiàn)代運(yùn)用?！兑捉?jīng)》是我國傳統(tǒng)文化之源頭，也可以說是中國管理智慧的源頭，對(duì)中國古代管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。所以他們的服務(wù)真的是發(fā)自內(nèi)心的體貼到位。和他們家的服務(wù)員聊過，員工都是大山里的，原本生活條件不是太好，老板把他們帶出來，給工作，給食宿，給子女建專屬的子弟學(xué)校，關(guān)鍵是給他們工作生活上的尊重?，F(xiàn)階段我不會(huì)追求太快速的發(fā)展，也不會(huì)為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會(huì)因此承擔(dān)責(zé)任。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。經(jīng)常有店長、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名?？偨?jīng)理辦公會(huì)的幾個(gè)成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對(duì)沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。公司設(shè)立了由7個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會(huì)，每個(gè)月開一次會(huì)，沒有特殊情況我都會(huì)參加。如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。而30萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長就可以做主。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字。用人不疑疑人不用，這是我的原則。組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。核心思想——用雙手改變命運(yùn)。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂，并把這種情緒帶到工作之中。我們會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)服務(wù)員進(jìn)行考核。我們對(duì)每個(gè)店長的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。我要讓他們相信：通過海底撈這個(gè)平臺(tái)，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當(dāng)。此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間??光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬元人民幣。還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單。海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào)。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。服務(wù)好你的員工海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人??這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思?，F(xiàn)在海底撈在全國8個(gè)城市都開設(shè)了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對(duì)策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。只要顧客有需求，我們就做。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競爭中的差異性手段。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋??無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉?！焙５讚品?wù)如此讓人咋舌服務(wù)就是差異化我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙?！敖?jīng)常有人問我，海底撈為什么能做到這么成功?我說海底撈的業(yè)績?cè)从谥袊袌龅母咚侔l(fā)展?！?009年，海底撈在全國接待了2000萬人次。2007年，袁華強(qiáng)在北京買了一套房子，把家安在了那里。袁華強(qiáng)是海底撈的代表性人物，他的經(jīng)歷曾被很多媒體津津樂道：今年剛過30歲、只有高中學(xué)歷的袁華強(qiáng)管著海底撈15家店，還有整個(gè)海底撈的運(yùn)營和市場開拓?！睆堄绿拐\相告，我于是提出要跟隨前往做個(gè)旁聽者的要求，沒想到張勇很爽快地答應(yīng)了。張勇是一個(gè)聰明的懂得充分放權(quán)的管理者：在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力： 30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈(zèng)送水果盤，有必要時(shí)甚至有權(quán)免單。海底撈火鍋的董事長張勇，這個(gè)從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老板中的“另類”。一時(shí)間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。最讓人驚訝的是，你在這里消費(fèi)時(shí)會(huì)前所未有地體會(huì)到，你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心！感動(dòng)是必然的、正常的、感慨萬千的，而達(dá)到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有的認(rèn)識(shí)。你在這里你消費(fèi)的不是餐飲，而是對(duì)方熱忱的心！這個(gè)叫海底撈的火鍋企業(yè)，顛覆了人們對(duì)“服務(wù)”的既有認(rèn)識(shí)。此外，服務(wù)員有時(shí)候還會(huì)給你一小袋或者兩小袋豆子。為此，海底撈一是創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍，暫時(shí)讓父母全身心投入到品嘗美味之中；二是服務(wù)員可以免費(fèi)帶孩子玩一會(huì)兒，還可以幫助給小孩子喂飯，讓父母安心吃飯。此舉也充分反映了海底撈的細(xì)心和為客戶考慮的周到，穿圍裙一是可以避免讓美味不小心濺上顧客的衣服上，二是可以部分?jǐn)r截火鍋的味道，免得衣服上散布著火鍋的味道。從停車泊位、等位、點(diǎn)菜、中途上洗手間、結(jié)賬走人等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，海底撈都處處體現(xiàn)了對(duì)服務(wù)的重視和對(duì)服務(wù)人員培訓(xùn)的投入。就這樣，原本枯燥無味的等待時(shí)間就在這些吃喝玩樂中悄然而逝了，也正因?yàn)榇耍抨?duì)等位也成為了海底撈的特色和招牌之一。此外，你還可以在此打牌下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪。而反觀海底撈卻反其道而行之，通過一系列創(chuàng)新性舉措，讓這個(gè)原本怨聲載道的苦悶等待成為了一種洋溢著快樂的等待。它是如何從極其平凡的火鍋大戰(zhàn)中異軍突起的，它是如何從競爭慘烈的京城餐飲混戰(zhàn)中立穩(wěn)腳跟的，個(gè)人認(rèn)為，服務(wù)管理乃是其獨(dú)特殺手锏之一，海底撈對(duì)于服務(wù)的重視已經(jīng)滲透到了他運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)之中??讓等待充滿快樂。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。人力資源管理只不過是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。最后就是用人，有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那我們?cè)賮碛萌讼鄬?duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能夠打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。留人與激勵(lì)人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個(gè)方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人